所有領(lǐng)導(dǎo)都有失敗的時候。如果失敗了，他們往往會歸咎于那些令人厭煩的原因，如戰(zhàn)略錯誤、不充分的營銷、競爭的威脅和技術(shù)失誤等。然而，這些僅僅是問題的表象，所有的領(lǐng)導(dǎo)都犯過同樣的根本錯誤：屈服于某種誘惑，從而不必要地將情況變得復(fù)雜化；過于注重某些細節(jié)而損毀了個人領(lǐng)導(dǎo)能力。

因為領(lǐng)導(dǎo)者們不愿面對和戰(zhàn)勝這些誘惑，他們的所作所為將置組織的成功希望于危險之中。具體地說，我們談的到底是哪些誘惑呢？那就是：選擇地位而不是工作成果，選擇個人聲望而不是責(zé)任，選擇正確決定而不是清楚指示，選擇表面和諧而不是爭執(zhí)，選擇無懈可擊而不是信任。

誘惑之一：選擇地位而不是工作成果

對于一個經(jīng)理人來說，必須明確的最重要的原則，就是以成果為目標。但是，在許多公司中，評價最高的經(jīng)理往往不是這么做的。不少領(lǐng)導(dǎo)把其它的事情看得比工作成果更重要。這就代表了各種誘惑中最危險的情況：希望保護自己所處的職業(yè)地位。

然而問題是，一個人如果不是追求成果的“偏執(zhí)狂”（源于intel公司原行政總裁葛魯夫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書），他怎么可能成為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)？舉例來說，大多數(shù)行政總裁在得到最高職位之前曾是追求成果的“偏執(zhí)狂”?？上?，當他們達到目標，被人稱為行政總裁之后，其中的許多人就把注意力轉(zhuǎn)到如何維護自己的地位上來了。

這種情形產(chǎn)生的原因是，他們的實際人生目標僅僅是獲得個人利益。站在人生目標的巔峰上當然只剩下坡路可走。我們能夠合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會不擇手段地保護它。正是由于這個原因，造成很多行政總裁和大多數(shù)經(jīng)理人做出決定來保護他們的利益或聲譽。

更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現(xiàn)上，他們更傾向于回報那些有利于他們“自我”的人，而不是為公司業(yè)績做出貢獻的員工。這就出現(xiàn)了一個疑問：難道經(jīng)理人不明白通過集中精力做出成果，他們將獲得更高的地位和更大的“自我”滿足？是的，他們明白，然而實際做起來需要長期、大量的工作，在此程中將產(chǎn)生太多可能導(dǎo)致地位損失的危險插曲。

要克服這種誘惑的辦法只有一個，就是將工作成果作為個人成功的最重要標準，否則只能從領(lǐng)導(dǎo)職位上退下來。你所領(lǐng)導(dǎo)的公司的未來，不論對于員工還是顧客都太重要了，這才是真正決定你地位的衡量標準。

誘惑之二：選擇個人聲望而不是責(zé)任

即使一些領(lǐng)導(dǎo)抵御了過于保護自己地位的誘惑，他們有時還是失敗，這是為什么？因為他們沒有促使員工為自己的職責(zé)負責(zé)。這是取得成果的必要條件。此時，領(lǐng)導(dǎo)者們屈服于另一個誘惑：希望自己受歡迎。

希望自己受到員工的歡迎是人之常情，但對于領(lǐng)導(dǎo)卻是危險的。領(lǐng)導(dǎo)可以是“孤獨”的。對公司大多數(shù)成員來說，最高領(lǐng)導(dǎo)除了那些直接向他匯報的人之外，很難有更多的時間和每一個人都很熟悉。

那些直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報的人，相對公司其他員工來說，通常年齡差不多，薪金水平也相當。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)同這些下屬成了朋友，并且對他們的需求和缺點常常能感同身受。最后，由于巨大的任務(wù)當前，領(lǐng)導(dǎo)與這些下屬之間產(chǎn)生了“親如兄弟”的感覺。

因此，當需要告訴這些同自己關(guān)系親密的人他們沒有達到期望值時，領(lǐng)導(dǎo)們變得躊躇不前，就沒什么可奇怪的了。這并不是他們太忙或者太懶，而是因為此時他們已經(jīng)難以面對讓“朋友”煩惱的窘境。

作為領(lǐng)導(dǎo)，要努力贏得公司員工和直接下屬的長期尊敬，而不是他們的私人感情。不要把向你直接匯報的員工看成一群擁護者，應(yīng)把他們看作是完成自己工作職責(zé)、進而使公司達到預(yù)期業(yè)績的關(guān)鍵人物。必須牢記的是，如果你失敗了，你的下屬將不可能再喜歡你。

誘惑之三：選擇正確決定而非清楚指示

即使一些領(lǐng)導(dǎo)抵御了保護自身地位和受人歡迎兩種誘惑，他們有時還是會失敗，這是為什么？因為他們屈服于另一個誘惑：希望做出“正確”的決定，從而保證確定性。

很多領(lǐng)導(dǎo)，特別是那些很喜歡數(shù)據(jù)分析的人，希望保證自己的決定總是正確的，然而在信息不完整、充滿不確定性的現(xiàn)實世界中，這根本不可能。因此那些喜歡精確和正確的領(lǐng)導(dǎo)，常常拖延決定的時間，不能給屬下非常清楚的指示。他們給員工的指示模糊而猶豫不決，希望這些人能夠自己在工作中找出正確答案。

因此，關(guān)鍵的一點是，領(lǐng)導(dǎo)的決策指令必須保證清楚而不是精確。要記住，如果你采取決定性的行動，而不是總在等待更多的信息，你的下屬能學(xué)到更多。如果你根據(jù)當前掌握的信息所做出的決定，在有了更多信息時被發(fā)現(xiàn)錯了，那么改變計劃并向下屬解釋清楚就行了。冒出錯的風(fēng)險本來就是你的職責(zé)。對于你來說，出錯的真正損失僅僅是你的自尊心。對你的公司來說，如果作為領(lǐng)導(dǎo)的你不肯冒出錯的風(fēng)險，代價就是整體癱瘓。

誘惑之四：選擇表面和諧而不是爭執(zhí)

即使有一些領(lǐng)導(dǎo)能夠戰(zhàn)勝上述的三重誘惑，有時還是會失敗，因為他們常常對自己的決策感到不滿意。這是由于他們未能很好地利用最方便的信息來源：那些直接向他們匯報工作的下屬。為什么呢？因為這些領(lǐng)導(dǎo)屈服于下一個誘惑，那就是渴望和諧。

大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，都相信員工如果贊同自己的決定并且隨大流，要比反對決定、存在抵觸情緒好得多。這種行為模式也是領(lǐng)導(dǎo)們晉升到目前地位的一個原因。然而，表面上的和諧常常限制了建設(shè)性的爭執(zhí)，換句話說，就是圍繞一件事情熱烈地交換意見。

如果沒有這種爭執(zhí)，領(lǐng)導(dǎo)決策的實際質(zhì)量常常低于正常水平。最佳的決定，只有在各種知識和觀點都被公開討論之后才有可能做出。并不是每個人的觀點和意見都值得贊同，但是這些因素應(yīng)當被領(lǐng)導(dǎo)慎重考慮。所有可以獲得的信息都被研究過之后，得出最佳結(jié)論的機會肯定會比較大，更不用說這顯然提高了大家對最終決定的信心。這也是同等重要的。

應(yīng)當容忍不一致的聲音。你可以鼓勵下屬公開表達他們的不同觀點，而且要熱情地鼓勵。嘈雜的會議常常是取得進展的表現(xiàn)，而“一團和氣”的會議往往是將重要事務(wù)扔在一邊不去討論的典型癥狀。會議中你需要提防和制止人身攻擊的言論，但是你的控制不要達到抑制大家交換關(guān)鍵意見的程度。

誘惑之五：選擇無懈可擊而不是信任

即使有些領(lǐng)導(dǎo)抵御了保護自己的職位、希望屬下歡迎、只做正確的決定和保持和諧這四重誘惑，有時還是會失敗。為什么？因為即使領(lǐng)導(dǎo)愿意培養(yǎng)建設(shè)性的爭執(zhí)，下屬們卻可能不愿意這么做。這是為什么？這是由于領(lǐng)導(dǎo)屈服于最后一個誘惑：渴望自己變得無懈可擊。

領(lǐng)導(dǎo)都是相掌握權(quán)力的人物，如果讓同事或者屬下發(fā)現(xiàn)了自己的過錯，領(lǐng)導(dǎo)們就會覺得難以忍受。因為他們錯誤地認為，萬一員工都可以輕易地挑戰(zhàn)他們的決定，那么自己就將失去權(quán)威。

不論這些領(lǐng)導(dǎo)多么努力地推進建設(shè)性的爭執(zhí)，他們都只是緣木求魚。員工沒有安全感，因為領(lǐng)導(dǎo)不愿加入討論。結(jié)果是那些直屬人員都熱衷于推測領(lǐng)導(dǎo)的意見，僅僅在“方便”的時候象征性地相互爭論。

你應(yīng)當常常積極地鼓勵員工去挑戰(zhàn)你的想法。應(yīng)該信任下屬，并將你的聲望與“自我”都勇敢地托付他們。這是你作為領(lǐng)導(dǎo)能夠提供的最高水平的信任。你的下屬將以尊敬和誠實作為回報，而且在對待他們自己手下的員工時也將效法你。

上述五種誘惑應(yīng)當作為領(lǐng)導(dǎo)們隨時的“警鐘”，提醒自己：成功常常導(dǎo)致一系列致命的行為。這些行為是如此的難以控制，改變它們又是如此痛苦。