績效管理結(jié)構(gòu)的形式?jīng)Q定了績效當事人的績效角色、績效行為方向和目標以及最終績效管理體系的成功與否。從“架構(gòu)式”績效管理體系設(shè)計理念上理解,“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)起到了績效管理體系的“加固作用與績效當事人角色校正的目的”。
如果從建筑學上理解,我們可把“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)看作是績效大廈的“樓板”,地基、支柱(地基樁)、樓板三者相互依存,共建穩(wěn)固績效大廈。
我們以“部門經(jīng)理級:10%集團業(yè)績+80%個人業(yè)績+10%下屬業(yè)績”的績效管理結(jié)構(gòu)為例,在這種績效管理結(jié)構(gòu)下,績效當事人個人業(yè)績80%權(quán)重將他導向以個人業(yè)績?yōu)橹鞯目冃袨楹头较颉R虼丝赡苁共块T經(jīng)理忽略幫助下屬提升業(yè)務(wù)能力和業(yè)績的均衡發(fā)展。如果此部門經(jīng)理是位業(yè)務(wù)能力極強,但具有不善于將業(yè)務(wù)能力有效傳導給下屬的管理特性,那么我們將績效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為:“部門經(jīng)理級 :10%集團業(yè)績+50%個人業(yè)績+40%下屬業(yè)績”,40%下屬業(yè)績權(quán)重時部門經(jīng)理將意識到,只有使其下屬與自身業(yè)績得到均衡發(fā)展,才能使得部門業(yè)績得到總體提升,他才能拿到高績效。部門經(jīng)理的績效行為和績效結(jié)果將發(fā)生改變,同時他的績效角色定位也發(fā)生了改變,實現(xiàn)從一位管理者向管理與教練并存角色的轉(zhuǎn)變。
又如:“非銷售員工:5%集團業(yè)績+15%所在部門業(yè)績+80%個人業(yè)績”的績效管理結(jié)構(gòu),此種績效管理結(jié)構(gòu)將使得員工在一定程度上忽視所在部門整體業(yè)績的提升,員工的績效行為導向和角色將以個人業(yè)績與個人為中心。如果該部門業(yè)績提升是需要團隊合作才得實現(xiàn)或該部門負責人管理較弱勢時,此種績效管理結(jié)構(gòu)必定是失敗的。
我們換一種思維方式,把績效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為:“非銷售員工:5%集團業(yè)績+50%所在部門業(yè)績+45%個人業(yè)績”,此時“50%所在部門業(yè)績”權(quán)重所體現(xiàn)的績效方向使得員工的績效行為始終圍繞部門整體業(yè)績的提升,績效當人績效行為校正為始終圍繞部門業(yè)績和角色定位為部門一員。此種績效管理結(jié)構(gòu)最合適于部門負責人管理弱勢和體現(xiàn)需以團隊合作才能體現(xiàn)部門業(yè)績部門。信息源:汕頭人才網(wǎng)_m.ywinf3.com_雄鷹標志
以此看來,績效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著績效當事人的績效行為方向和目標及角色定位。故在設(shè)計績效管理結(jié)構(gòu)時,要充分考慮績效當事人的管理風格、管理目的、管理方向、階段性目標等因素,設(shè)計以“多元互動”因人因事的績效管理結(jié)構(gòu)。
“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)對績效管理體系的加固作用信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_m.ywinf3.com_雄鷹標志
我們已明確,績效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著員工的績效行為方向和目標及角色定位。員工的績效行為方向決定員工的崗位職責履行與績效周期內(nèi)的業(yè)績體現(xiàn)。在特定的階段需要特定的績效業(yè)績體現(xiàn),一個錯誤的績效管理結(jié)構(gòu)必將導致績效業(yè)績體現(xiàn)的錯位??冃Ч芾斫Y(jié)構(gòu)的形式是以左右上下并串聯(lián)實現(xiàn)的(以各崗位的工作流程銜接點為區(qū)分節(jié)點),而且不同導向的管理結(jié)構(gòu)就有著不同的績效指標數(shù)據(jù)相對應(yīng)的部門或崗位。一個職能崗位可能有多個績效管理結(jié)構(gòu)成員共存,他們之間相互制約、相互關(guān)聯(lián)共同組成一張堅固的“績效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”。
企業(yè)中的各職能崗位并非單一存在,而是相互銜接、互為所用的,那么在各職能崗位之間建立一套管控機制以促使其互為依存、并駕齊驅(qū)的話,利用“績效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”再合適不過了。通過這張“網(wǎng)”將相對獨立的各職能部門或崗位并串聯(lián)形成一個系統(tǒng)化的有機體,使得整個績效管理體系更加堅固。
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