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制定銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核辦法

發(fā)布時間:2015/10/24 3:48:41文章來源:汕頭人才網(wǎng) strcw.cn瀏覽次數(shù):6983次


  一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色

  每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系,基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動的,這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息:什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報(bào)酬,以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實(shí)施。

  領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就,但是,員工最終會問:“在這里面,我的利益是什么?我能得到什么?”同樣,薪酬本身并不能產(chǎn)生績效,但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力,員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。

  二、績效考核為薪酬提供了依據(jù),薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義

  一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系,才是有效的??冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了,但是,考核結(jié)果沒有什么價(jià)值,那么,由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度,它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。信息源:汕頭人才網(wǎng)_m.ywinf3.com_雄鷹標(biāo)志

  起初,那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發(fā)現(xiàn),反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會為此付出一些額外的努力,并且取得一些短期的進(jìn)步,但是,除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起,否則,它所造成的影響也不會持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的,它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時,它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋,那么,人們可能會抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反,如果通常得到的是正反饋,例如提供某種有意義的鼓勵,那么,人們經(jīng)常會努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此,考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績效的機(jī)會。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開,讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂,那么,你將會發(fā)現(xiàn),他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此,薪酬所扮演的角色,就是為獲得理想的績效,創(chuàng)造一種正向的反饋體系。

  員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出,但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資,而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計(jì)劃的成本時,通常忘了它有“績效改進(jìn)”這個背景,而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報(bào),把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_m.ywinf3.com_雄鷹標(biāo)志

  三、單純用月回款額(量)考核銷售人員存在的問題

  很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法,即考核銷售人員的月回款額(量),然后按照的一定比例來計(jì)算傭金,不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看,這種績效考核的方式即簡單又科學(xué),但在實(shí)際運(yùn)作過程中,卻存在很多弊?。?

  1、造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異,導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡,容易形成好的市場趨之若騖,差的市場無人問津,有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別,最終影響了整個營銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。

  2、不利于全方位調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策,往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上,而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò),開拓市場,策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為,特別是在營銷人員流動性大的行業(yè),這種弊病更是顯而易見。

  3、不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績的提成政策,往往造成銷售人員采取各種壓的方式,強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司,然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商,這樣做并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售,只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡,往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款,而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。

  4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來考核銷售人員的業(yè)績,銷售人員易形成一切以回款為中心的思想,不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí),不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差,只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視,常此下去就會影響整個團(tuán)隊(duì)的士氣,并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。

  從上述簡單的業(yè)務(wù)提成(或銷售傭金)存在的弊病可以看出,把銷售人員的個人激勵薪酬計(jì)劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的科學(xué)性,直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運(yùn)行的結(jié)果。

  四、建立科學(xué)的銷售人員績效考核的指標(biāo)體系

  銷售人員業(yè)績考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況,但單純結(jié)果考核有許多問題,如:銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響;評價(jià)是一個復(fù)雜的過程,難免會產(chǎn)生不公平;一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報(bào)表等)銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足,即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé),必須做的工作,如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報(bào)表及如何使市場生動化、查點(diǎn)客戶庫存、張貼pop(宣傳單頁)等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果,也要考核過程,二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70%考核業(yè)績,30%考核過程,以便全方位的評價(jià)銷售人員的業(yè)績。

  業(yè)績考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用,只考核銷售量會導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場運(yùn)作的基礎(chǔ)工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。因此,要合理建立考核指標(biāo)。一般而言,企業(yè)需要考核:

  1、銷售量(金額)——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn);

  2、毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢。

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