華為投入了世界最大的力量在創(chuàng)新,但華為反對盲目的創(chuàng)新,反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新,華為推動的是有價(jià)值的創(chuàng)新。
華為是一家創(chuàng)新型的企業(yè)嗎?前不久,歐洲一家通信制造商的高管在一個非正式場合這樣講道:過去20多年全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起,華為以價(jià)格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局,從而讓世界絕大多數(shù)普通人都能享受到低價(jià)優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。
然而,令人納悶的是,“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中卻不多見,在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中,“創(chuàng)新”是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道、風(fēng)靡整個中國產(chǎn)業(yè)界的氛圍下,任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船,要求上上下下“拒絕機(jī)會主義”,沿著華為既定的道路,并且不被路旁的鮮花所干擾,堅(jiān)定信心地朝前走……
那么,這一切背后到底反映著什么樣的企業(yè)哲學(xué)觀,以及在哲學(xué)觀基礎(chǔ)上的華為的創(chuàng)新理念和創(chuàng)新實(shí)踐、創(chuàng)新故事?信息源:汕頭人才網(wǎng)_m.ywinf3.com_雄鷹標(biāo)志
一、關(guān)于創(chuàng)新:追隨·連續(xù)·顛覆
什么叫追隨型創(chuàng)新呢?信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_m.ywinf3.com_雄鷹標(biāo)志
就是模仿。中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司、科技企業(yè)的所謂創(chuàng)新,都應(yīng)該屬于追隨型創(chuàng)新,包括華為的早中期,甚至在今天,很多產(chǎn)品都屬于追隨型創(chuàng)新。這跟我們的文化有很大關(guān)系。
中國教育與美國教育的不同是,美國從孩子開始,就讓他們展開大視野,培養(yǎng)他們領(lǐng)袖精神的成長。而中國重在培養(yǎng)孩子的循規(guī)蹈矩的工匠精神,工匠文化的背后是模仿型思維。
由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響,東方民族在模仿式創(chuàng)新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創(chuàng)新方面,在另辟蹊徑的創(chuàng)新方面,我們與西方國家尤其是美國相比,有很大的缺陷。但是,這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學(xué)者在一篇相對客觀嚴(yán)謹(jǐn)、不帶偏見的報(bào)告中評價(jià)說,中國人的創(chuàng)新本質(zhì)不在常規(guī)的突破層面上,而在于對現(xiàn)有突破的商業(yè)化運(yùn)籌方面。換而言之,美國人認(rèn)為,創(chuàng)新應(yīng)是一次大飛躍,而中國式創(chuàng)新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思:一個是中國式的追隨型創(chuàng)新,更多是建立在商業(yè)層面。第二,它是一種增量式的突破,而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做“建立連接——中國電信巨人的崛起”,文章對中國電信企業(yè)尤其是華為的創(chuàng)新實(shí)踐是充分肯定的。
連續(xù)型創(chuàng)新。
一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構(gòu)成的,耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭,包括愛因斯坦等等,他們是神,當(dāng)然也是鬼。有些人更多是鬼,有些人更多是神,但是歷史記住了他們。他們從不同的領(lǐng)域,政治、學(xué)術(shù)、科技等領(lǐng)域,無不對他們所處的時(shí)代帶來了某些爆炸性的破壞,或者爆炸性的進(jìn)步。從短鏡頭來看,歷史充滿了斷裂,但是從長鏡頭看,一個一個的斷裂,使得大事件都不過是文明一個一個的連接點(diǎn),連續(xù)性才是文明的常態(tài)。也就是說,那些偉人們——偉大的政客、哲學(xué)家、科學(xué)家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創(chuàng)新,或者說顛覆,但是,一個技術(shù)、一種觀念,最終要真正形成對人類歷史進(jìn)程影響的時(shí)候,需要很多準(zhǔn)偉人,亞卓越的普通人——普通的政治家,普通的科學(xué)家,普通的商人們——把爆炸性的東西,進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步邏輯化。顛覆性創(chuàng)新在它出現(xiàn)的早期一般都是粗糙的,小眾的,離市場化比較遠(yuǎn)的。當(dāng)顛覆性創(chuàng)新期待達(dá)成對歷史進(jìn)步、對商業(yè)生態(tài)的巨大改變時(shí),就需要很多很多的人,對其進(jìn)行來自不同方面的細(xì)化、邏輯化、商業(yè)化。
所以,科技進(jìn)步的邏輯是什么呢?爆炸性發(fā)明與建立在填補(bǔ)空白基礎(chǔ)上的完形化研究,以及不斷擴(kuò)大化的市場應(yīng)用,這兩者的互為補(bǔ)充和完善,才能構(gòu)成對人類發(fā)展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說,我們既需要顛覆性創(chuàng)新,但更常態(tài)的東西則是對顛覆性創(chuàng)新的應(yīng)用化、市場化,包括進(jìn)一步完善化。二者缺一不可。
客觀地說,華為的20多年更多的是追隨式創(chuàng)新加連續(xù)型創(chuàng)新。到2012年,華為累計(jì)獲得授權(quán)的中國專利是2萬1千多件,累計(jì)獲得授權(quán)的外國專利是8千多件,2013年似乎更多了一點(diǎn)。但是在核心芯片、操作系統(tǒng)、核心元器件方面,華為還必須依賴于美國。
顛覆性創(chuàng)新。
包括顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車,但總有極限,因?yàn)楣趋赖闹问怯邢薜?。所以,必須尋求新的超越路徑,技術(shù)如此,商業(yè)模式也是如此。在過去30年,信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底有哪些技術(shù)可以稱作顛覆性技術(shù)呢?多數(shù)看法認(rèn)為,光的傳輸、windows當(dāng)之無愧。高通的cdma、歐洲的gsm、google的android操作系統(tǒng),蘋果的操作系統(tǒng)都可歸于此類,因?yàn)樗鼈兌荚诤艽蟪潭壬细淖兞诵袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn),確立了新的標(biāo)準(zhǔn),除此之外,還有多少技術(shù)可以被稱為顛覆性的呢?充滿著爭議。
什么樣的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”?大約更多的是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
喬布斯去世之后,美國《時(shí)代周刊》發(fā)表了一篇文章《當(dāng)今時(shí)代誰最性感》。誰最性感呢?那些戰(zhàn)略資源的整合者,而不是技術(shù)創(chuàng)新者。他們是狂野的理想主義者,關(guān)注并挑戰(zhàn)潛在的市場?!稌r(shí)代周刊》是這么說的:他們有想法,善于包裝并完善他人的想法,善于利用并優(yōu)化他人的發(fā)明,直到這些想法和發(fā)明,成為令人難以抗拒的新產(chǎn)品,從而改變整個商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)。他們是混音的藝術(shù)家,是指揮家,是戰(zhàn)略家?!鞍l(fā)明家曾經(jīng)很酷。他們曾經(jīng)是卓越而浪漫的人物。比如達(dá)·芬奇、本杰明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才”——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉,就是用以紀(jì)念這位“流氓天才”——“引下閃電,偷走上帝的神圣之火。但現(xiàn)在一切都變了。究竟發(fā)生了什么?發(fā)明家為什么失掉了他們頭上神圣的光環(huán)呢?科學(xué)發(fā)明何時(shí)不再性感……”,《時(shí)代周刊》指出,“我很不情愿地把責(zé)任歸咎于剛剛離世的、偉大的史蒂夫.喬布斯身上。誰是發(fā)明第一臺電子音樂的可憐混蛋,誰發(fā)明了平板電腦,誰發(fā)明了智能手機(jī),我不知道,你也不知道,他們從來沒有登上過時(shí)代周刊的封面?!?
100年前,可以被稱作發(fā)明家的時(shí)代,但今天,是技術(shù)過剩和技術(shù)廉價(jià)的時(shí)代。大多數(shù)發(fā)明創(chuàng)造在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,都可以在極短的時(shí)間內(nèi)變?yōu)樯虡I(yè)化產(chǎn)品、進(jìn)入大眾生活,甚至加速度完成從“鉆石價(jià)格向蘿卜白菜價(jià)格”的起跳與跌落。
所以,戰(zhàn)略資源的整合,建立在商業(yè)模式基礎(chǔ)上的創(chuàng)新,可以說是創(chuàng)新之根本。我們今天看到的很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新興巨頭,快速成為巨無霸,其實(shí)大多是靠資源的整合——技術(shù)資源,人力資源,資本資源,以及各種資源的快速而有效的商業(yè)整合,而不僅是靠某一項(xiàng)技術(shù)帶來的顛覆。
二、華為的創(chuàng)新實(shí)踐面面觀
華為的創(chuàng)新實(shí)踐之一:技術(shù)創(chuàng)新
華為到2012年年底擁有7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍,占員工人數(shù)的48%,是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司;從1992年開始,華為就堅(jiān)持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā),什么事情都可以打折扣,但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發(fā)的負(fù)責(zé)人說的。2013年華為研發(fā)投入12.8%,達(dá)到53億美金,過去10年的研發(fā)投入,累計(jì)超過200億美金;華為在全球有16個研發(fā)中心,2011年又成立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究為主的2012實(shí)驗(yàn)室,這可以說是華為的秘密武器。另外,數(shù)學(xué)在華為研發(fā)上有重大貢獻(xiàn)。
10多年前,任正非就有明確認(rèn)知:中國人擅長數(shù)理邏輯,數(shù)學(xué)思維能力很強(qiáng),這跟中國人的哲學(xué)有關(guān)系,中國哲學(xué)是模糊哲學(xué)——儒、道基礎(chǔ)上的模糊哲學(xué)。缺乏形而上學(xué)的思辨?zhèn)鹘y(tǒng),太多辯證法?;谶@一點(diǎn),華為在材料學(xué)研究、物理領(lǐng)域盡量少地投入,但在數(shù)學(xué)研究方面的投入是巨大的。
華為的俄羅斯研究所和法國研究所,主要從事數(shù)學(xué)研究。俄羅斯人的數(shù)學(xué)運(yùn)算能力也是超強(qiáng)的,在華為的2g、3g研究方面有重大貢獻(xiàn)。
華為在歐洲等發(fā)達(dá)國家市場的成功,得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新,一個叫分布式基站,一個叫singleran,后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”。這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)原理,是指在一個機(jī)柜內(nèi)實(shí)現(xiàn)2g、3g、4g三種無線通信制式的融合功能,理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本,也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進(jìn)行模仿創(chuàng)新,但至今未有實(shí)質(zhì)性突破,因?yàn)檫@種多制式的技術(shù)融合,背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運(yùn)算,并非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產(chǎn)品,過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時(shí)說了一句話,“老任,你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功?”任正非脫口而出,你錯了,我們不是靠低價(jià),是靠高價(jià)。在歐洲市場,價(jià)格最高的是愛立信,華為的產(chǎn)品平均價(jià)低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
所以,2012-2013連續(xù)兩年,當(dāng)歐盟的貿(mào)易專員發(fā)起對華為的所謂反傾銷、反補(bǔ)貼調(diào)查時(shí),華為的歐洲競爭對手,包括愛立信、阿朗、諾西等,全部站出來為華為背書,說華為沒有低價(jià)傾銷。即使如此,為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡,華為最后還是做了妥協(xié)。任正非說,我要做投降派,要舉白旗,我提升價(jià)格與愛立信一樣,或略高一些。
什么叫投降派、舉白旗呢?
華為要想在這個世界進(jìn)一步做強(qiáng),做大,就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài),而不是把競爭對手趕盡殺絕。當(dāng)華為把其他競爭對手趕盡殺絕了,華為就是成吉思汗,就是希特勒,華為一定會滅亡,這是任正非的觀點(diǎn)。
創(chuàng)新是廣義的,包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新,還應(yīng)該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。
華為的創(chuàng)新實(shí)踐之二:“工者有其股”的制度創(chuàng)新
這應(yīng)該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新,是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在,也是任正非對當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補(bǔ)空白性質(zhì)的重大貢獻(xiàn)——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時(shí)代對知識勞動者進(jìn)行管理,在過去百年一直是管理學(xué)研究的薄弱環(huán)節(jié)。
從常理上講,任正非完全可以擁有華為的控股權(quán),但創(chuàng)新一定是反常理的。在26年前,華為創(chuàng)立的第一天起,任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實(shí)物的無形資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià),讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板,到今天為止,華為有將近8萬股東。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是,外籍員工也將大批量的成為公司股東,從而實(shí)現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”,這無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè),也無疑是一種創(chuàng)舉,既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神,也考驗(yàn)著管理者的把控能力:如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略,滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益,從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡,其實(shí)是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗(yàn)可循,后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看,這種顛覆性創(chuàng)新具有獨(dú)特的標(biāo)本性質(zhì)。
華為的創(chuàng)新實(shí)踐之三:產(chǎn)品微創(chuàng)新。
早期,不管西方公司還是華為給運(yùn)營商賣設(shè)備都是代理商模式,是華為改變了當(dāng)年中國市場的營銷模式,由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差,不斷出問題,然后就得貼近客戶去服務(wù)。華為的老員工經(jīng)常說一個詞,叫做“守局”,這里的局指的是郵電局,就是今天的運(yùn)營商。設(shè)備隨時(shí)會出問題,華為那些年輕的研究人員、專家,十幾個人經(jīng)常在一臺設(shè)備安裝之后,守在偏遠(yuǎn)縣、鄉(xiāng)的郵電局(所)一個月,兩個月,白天設(shè)備在運(yùn)行,晚上就跑到機(jī)房去檢測和維護(hù)。設(shè)備不出問題是僥幸,出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。舉個例子,曾經(jīng),華為交換機(jī)賣到湖南,一到冬天許多設(shè)備就短路,什么原因呢?把一臺出故障的設(shè)備拉回深圳,一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。最后發(fā)現(xiàn)外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿,就研究是不是癥結(jié)在這兒?好,試一試,在設(shè)備上撒一泡尿,電一插發(fā)現(xiàn)沒問題,又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對,昨天那個誰誰撒尿之前喝了水,人也年輕,找一個老一點(diǎn)的同事,幾個小時(shí)別喝水,撒一泡尿再試試。果不其然,撒完尿,電源一插崩一下斷了。最終確定,尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時(shí)候老鼠在屋內(nèi)到處竄,交換機(jī)上的污漬可以肯定是老鼠尿,撒尿?qū)е聰嚯姡A為的工程師們就針對這一具體問題進(jìn)行產(chǎn)品改造,很快問題就解決了。
華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,必須承認(rèn),20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個重要因素。有一位華為老員工估計(jì),20多年華為面向客戶需求這樣的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通,正是由于西方公司店大欺客,尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時(shí)候買設(shè)備要先交錢,半年以后能給你設(shè)備算不錯了——構(gòu)成了華為和競爭對手的重大區(qū)別與20多年彼消此長的分野。
華為創(chuàng)新實(shí)踐之四:市場與研發(fā)的組織創(chuàng)新
市場組織創(chuàng)新?!耙稽c(diǎn)兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明。什么叫一點(diǎn)兩面呢?尖刀隊(duì)先在“華爾街的城墻”(任正非語)撕開口子,兩翼的部隊(duì)蜂擁而上,把這個口子從兩邊快速拉開,然后,“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍,“一點(diǎn)兩面三三制”是一個很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?!叭啤碑?dāng)然指的組織形態(tài)。早期,任正非要求華為的干部們就“一點(diǎn)兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費(fèi)敏、以及還在基層的今天的常務(wù)董事李杰,對“一點(diǎn)兩面三三制”體會最深,在《華為人報(bào)》發(fā)表后,任正非大加贊揚(yáng)。就提拔他們上來。此后,“一點(diǎn)兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設(shè)原則在全公司廣泛推開,應(yīng)該說,這是受中國軍隊(duì)的啟示,華為在市場組織建設(shè)上的一種模仿式創(chuàng)新,對華為20多年的市場成功助益甚多,至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經(jīng)典。
鐵三角向誰學(xué)的呢?向美國軍隊(duì)學(xué)的。蜂群戰(zhàn)術(shù)、還有重裝旅等等,這些美國軍隊(duì)的作戰(zhàn)體制變革也都成為華為進(jìn)行管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)標(biāo)本。
什么叫重裝旅?一線營銷人員發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)后,傳導(dǎo)給后方指揮部,山頭在哪,目標(biāo)在哪,總部專家們要做評價(jià)。當(dāng)專家團(tuán)們認(rèn)為可以派重裝旅過去,這些由商務(wù)專家、技術(shù)專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線,與市場一線的團(tuán)隊(duì)聯(lián)合確定作戰(zhàn)方案,甚至共同參與客戶的技術(shù)交流、商務(wù)談判等。
研發(fā)體制創(chuàng)新。比如固定網(wǎng)絡(luò)部門用工業(yè)的流程在做研發(fā),創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊,在此基礎(chǔ)上成立不同的模塊組織,每個組織由4、5個精干的專家組成,分頭進(jìn)行技術(shù)攻關(guān),各自實(shí)現(xiàn)突破后再進(jìn)行模塊集成。第一,大大提高了研發(fā)速度。第二,每一模塊的人員都由精英構(gòu)成,所以每個功能模塊的錯誤率很低,集成的時(shí)候相對來說失誤率也低。華為的400g路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進(jìn)行的,領(lǐng)先思科公司12個月以上,已在全球多個國家布局并進(jìn)入成熟應(yīng)用。
而在無線研發(fā)部門,則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)強(qiáng)調(diào)修萬里長城,板凳要坐十年冷;直接面向客戶的應(yīng)用平臺研發(fā)推行海豹突擊隊(duì)模式,從而形成了整個研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力和快速應(yīng)變力的有效結(jié)合。這即是任正非說的“修長城”,堅(jiān)固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊(duì)”,“海豹突擊隊(duì)”在“長城”上建“烽火臺”。
華為創(chuàng)新實(shí)踐之五:決策體制的創(chuàng)新
美國的mercy咨詢公司,在2004年對華為進(jìn)行決策機(jī)制的咨詢。讓任正非主持辦公會,任正非不愿意,就提了一個模型,叫輪值coo。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任coo,每半年輪值一次。輪值coo進(jìn)行了8年,結(jié)果是什么呢?
首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營,甚至遠(yuǎn)離管理,變成一個頭腦越來越發(fā)達(dá),“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。真正的大企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)進(jìn)入相對成熟階段時(shí)一定是畸形的人,腦袋極其發(fā)達(dá),聚焦于思想和文化,和企業(yè)觀念層面的建設(shè);“四肢要萎縮”,四肢不萎縮,就會時(shí)常指手劃腳,下面的人就會無所適從。
10年前,任正非是大半個思想家,和小半個事務(wù)主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務(wù)層面,成為完全意義上的華為思想領(lǐng)袖。輪值coo的成功實(shí)踐,促使在3年前,華為開始推行輪值ceo制度。 emt管理團(tuán)隊(duì)由7個常務(wù)董事組成,負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理,7個人中3位是輪值主席,每人輪值半年。3年來的運(yùn)行效果是顯著的,最大成效之一是決策體系的動態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進(jìn),那么整個公司戰(zhàn)車隆隆,但半年以后會有偏穩(wěn)健的人上來掌舵,把前任風(fēng)格調(diào)節(jié)一下,而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展,再上來的人可能既非左又非右,既非激進(jìn)又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議,但華為做了很多改造和創(chuàng)新,包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西,融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上,民主黨追求公平,民主黨執(zhí)政時(shí)期,赤字大幅增加,政府不斷加稅,拉車的資本家們沒有干勁了,社會充滿了疲憊,民眾又把票投給共和黨。共和黨執(zhí)政干的第一件事常常是減稅,強(qiáng)調(diào)發(fā)展,強(qiáng)調(diào)效率,走著走著,社會公平又出問題了,老百姓又投票,干掉財(cái)富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財(cái)富黨與公平黨輪流執(zhí)政的過程。當(dāng)然今天美國的政治生態(tài),比我們這個結(jié)論要復(fù)雜多了,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)與全球化,對傳統(tǒng)的美國政治歷史文化,也帶來了很大沖擊,比如社會大眾心態(tài)的離散化趨態(tài),政黨文化的極化現(xiàn)象等。但美國傳統(tǒng)的政治制度設(shè)計(jì)和運(yùn)作方式給華為的高層決策體制創(chuàng)新也帶來了很多重要的啟示。
那么,英國的“虛君共和制”對華為的組織創(chuàng)新又會有什么借鑒呢?
第二,避免了山頭問題。任正非認(rèn)為,華為實(shí)行的輪值coo、ceo,與西方公司相比,制度優(yōu)越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”,一個人做ceo,他的哥們?nèi)u犬升天,這個人干的不好被干掉,一幫人跟著被干掉,這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值coo、輪值ceo制度,從體制上制約了山頭文化的坐大,為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。今天的華為已經(jīng)從早年的高度集權(quán),演變到今天的適度民主加適度集權(quán)這么一個組織決策體制。
輪值ceo制度,相對于傳統(tǒng)的管理理論與實(shí)踐,可以稱得上是劃時(shí)代的顛覆性創(chuàng)新,在有史可尋的人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。有中國學(xué)者質(zhì)疑這一體制的成功可能性,但至少迄今為止的8加3年的華為實(shí)驗(yàn)是相對成功的。未來如何?由未來的歷史去下結(jié)論:創(chuàng)新就意味著風(fēng)險(xiǎn),意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創(chuàng)新都是基于變化而作出的主動或被動的適應(yīng),在這個日益動蕩和充滿變化的時(shí)代,最大的危險(xiǎn)是“緣木求魚”。
三、華為的創(chuàng)新哲學(xué)
創(chuàng)新哲學(xué)之一:客戶需求是創(chuàng)新之本。20多年來,一個倒買倒賣設(shè)備的二道販子公司,怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆?是依靠技術(shù)的強(qiáng)大嗎?依靠資本的力量或者政府力量嗎?顯然都不是。
華為的成功,首先是哲學(xué)與文化的成功,同時(shí)也是創(chuàng)新的成功,但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是,緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們?yōu)槭裁醋呦蛄怂ヂ?技術(shù)崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創(chuàng)新精神的公司之一。摩托羅拉的創(chuàng)始人老高爾文和他的兒子小高爾文,多年前提出的企業(yè)愿景是,摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司,實(shí)現(xiàn)顧客夢想代表著摩托羅拉的企業(yè)使命。
然而,在上世紀(jì)末、本業(yè)紀(jì)初的it與資本時(shí)代,摩托羅拉走向技術(shù)崇拜,無視客戶需求,盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計(jì)劃”,讓光纖的發(fā)明摧毀了,災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗,資本市場用腳投票,加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。
華為,也曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們,給華為貢獻(xiàn)了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品,比如c&c08萬門程控交換機(jī)等,使得華為終于有了進(jìn)入通信技術(shù)行業(yè)的“入場券”,和在中國市場上參與競爭的殺手锏,但技術(shù)導(dǎo)向背景下的個人英雄主義,也浪費(fèi)了公司很多錢,這不是由于他們個人的錯誤,而是當(dāng)時(shí)華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的,帶有很大的盲目性和隨意性,依靠一幫“天才人物”的智慧火花,進(jìn)行拍腦袋式的研發(fā)決策,缺乏方向感。
任正非對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說,你浪費(fèi)了公司幾百億。徐直軍笑著回應(yīng),我承認(rèn)浪費(fèi)了,但又貢獻(xiàn)了幾個千億呢。任正非由此說,由于我們過去浪費(fèi)了1千億,積累了很多的人才、經(jīng)驗(yàn),包括給西方公司交咨詢費(fèi)接近300億人民幣,以15年左右時(shí)間打造了一個以客戶需求為導(dǎo)向,前端是客戶,末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價(jià)值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。
華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新,但華為反對盲目的創(chuàng)新,反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新,華為推動的是有價(jià)值的創(chuàng)新。
20年前,任正非就講,你們要做工程師商人。ibm在流程方面所建立的一套流程,驗(yàn)證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前,徐直軍很自信地說,過去管3千人研發(fā)隊(duì)伍,我們都覺得要失控了,現(xiàn)在7萬多人我們管的好好的,你再給我7萬人,我們照樣可以管的很好。什么原因?基于端到端這樣一個研發(fā)流程,使得整個研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上,建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多,成本浪費(fèi)大大減少,組織對個人的依賴也降低了。
創(chuàng)新哲學(xué)之二:開放式合作是創(chuàng)新的基石。這里面包括幾點(diǎn),一是以土地?fù)Q和平的技術(shù)路線。這里面包括專利互換、支付專利費(fèi)等。光支付給美國高通公司的知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)用,累計(jì)已經(jīng)超過7億美金。任正非有一個比喻,千軍萬馬攻下山頭,到達(dá)山頂時(shí),發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了,怎么辦?唯有留下買路錢:交專利費(fèi),或者依靠自身的專利儲備進(jìn)行專利互換。不要存僥幸心理,不能幻想把在中國市場成功的一套打法應(yīng)用到國際市場。華為的創(chuàng)新原則就是堅(jiān)持老老實(shí)實(shí)的烏龜精神,堅(jiān)決反對投機(jī)。
第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織,與德州儀器、摩托羅拉、ibm、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室,與西門子、3com、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。
華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一,是與全球諸多大客戶包括沃達(dá)豐等運(yùn)營商建立了28個聯(lián)合創(chuàng)新中心,這不但是創(chuàng)舉,而且華為的競爭對手們曾經(jīng)仿效,卻由于成本等因素,而鮮有模仿成功。但正是這種創(chuàng)新體制,使得華為在面向未來和面向客戶中長遠(yuǎn)需求的研發(fā)領(lǐng)域,贏得了無數(shù)先機(jī)和眾多突破。
第三、華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實(shí)現(xiàn)這個宏大的愿景?華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。到2012年底為止,與全球200多所大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)在開展研發(fā)合作。英國首相去年會見任正非的時(shí)候,任正非講了一個觀點(diǎn):英國工業(yè)主義時(shí)代培育了強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力,但是過去幾十年,英國的金融太強(qiáng)大了,制造業(yè)就開始衰落、萎縮,那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金,人是你的,能力也是你的,但是我投資你的能力,在華為的全球平臺上進(jìn)行應(yīng)用,對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。
創(chuàng)新哲學(xué)之三:基于開放式、學(xué)習(xí)型的創(chuàng)新理念。一個就是向西方學(xué)習(xí),前面講的端到端的研發(fā)流程變革,是由ibm主導(dǎo)的。還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財(cái)務(wù)體系變革、市場體系變革等等,華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司,先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢,使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進(jìn)步,奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
創(chuàng)新哲學(xué)之四:基于尊重知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。美國社會為什么會有那么強(qiáng)烈的創(chuàng)新沖動?谷歌為什么愿意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機(jī)系統(tǒng)?facebook傻嗎—為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美金?答案是:對人的智力所創(chuàng)造的成果進(jìn)行市場定價(jià),體現(xiàn)著對知識權(quán)益的尊重與認(rèn)可,這是科技進(jìn)步的根本前提。
華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費(fèi),每年拿出1億多美金參與一些研發(fā)基金,并且參與和主導(dǎo)了多個全球行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織。華為認(rèn)為,未來5至8年,會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”,華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
創(chuàng)新哲學(xué)之五:開放、包容、鼓勵試錯是創(chuàng)新之源。為什么中國出不了喬布斯?喬布斯早年是個吸毒者,渾身充滿著異味,成為蘋果“教父”之后依然經(jīng)常不洗澡,個性乖張,行事反叛......美國文化給了他最大的包容,乃至于欣賞,而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質(zhì),自然就難以產(chǎn)生喬布斯這樣的人物。美國文化,尤其是硅谷文化激賞的是癲狂,媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價(jià)是:如果他成功,人類便成功。
很多偉大的科學(xué)家、藝術(shù)家、思想家、企業(yè)家都有一些極端怪癖,比如不洗澡是個普遍的怪癖,喬布斯不愛洗澡......休斯飛機(jī)制造公司的創(chuàng)始人休斯也很少洗澡,休斯在上世紀(jì)60年代被稱作美國的“世紀(jì)英雄”,他是一位瘋狂的冒險(xiǎn)家,也是億萬富豪,同時(shí)患有嚴(yán)重的幽閉癥,卻又生活放浪不羈......。很多科學(xué)家的靈感不是來自于實(shí)驗(yàn)室,而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁,靈感就出來了,還有就是洗澡產(chǎn)生靈感。
那么對這樣類型的一些狂人,華為要不要給予包容?任正非的觀點(diǎn)叫做“灰度理論”,反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人,尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的,所以任正非多次講,我們不是培養(yǎng)和尚,牧師,我們是一支商業(yè)部隊(duì),華為要容得下各種異類人。
另外,華為也有藍(lán)軍參謀部,公司從高層到基層組織,都在有意識地培養(yǎng)藍(lán)軍參謀。藍(lán)軍參謀的職能是什么呢?他的任務(wù)就是唱反調(diào),虛擬各種對抗聲音,建立紅藍(lán)對抗機(jī)制。華為有一群這樣的“名人”,比如藍(lán)軍參謀部的領(lǐng)頭人白志東、固定網(wǎng)絡(luò)部的徐恩啟等,他們從個性到談吐都充滿了否定性風(fēng)格,是一批“烏鴉嘴”,貓頭鷹,隨時(shí)在為華為唱“葬歌”,而不是贊曲。發(fā)人思考的是,如果你與白志東交流,他可以將華為批得體無完膚,對華為未來幾年的發(fā)展充滿“危言聳聽”的預(yù)言,但卻對騰訊、小米等中國企業(yè)不吝溢美之詞;而任正非身上,卻經(jīng)常表現(xiàn)出“紅藍(lán)對決”的兩面性:公司內(nèi)外形勢一派大好時(shí),他是藍(lán)軍,大講華為離死亡不遠(yuǎn)了,散布“悲觀論”;形勢不好時(shí),他卻是樂觀主義的紅軍,以極富煽動性的風(fēng)格在公司上下催生“正能量”......
為什么全球范圍的國有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新?任正非說華為研發(fā)20年浪費(fèi)1千億,也許有些夸大,但正是這1千億構(gòu)筑了華為的軟實(shí)力,華為的世界級創(chuàng)新實(shí)力是構(gòu)筑在華為無數(shù)的學(xué)費(fèi)之上的,在數(shù)不清的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上積累了創(chuàng)新成功的經(jīng)驗(yàn)。華為一位高管這樣說,“在華為,所有坐在第一排的人都犯過無數(shù)的錯誤,領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新力是用錢砸出來的......”。華為芯片研發(fā)部門曾經(jīng)確定目標(biāo):一次投片成功!任正非說:一次投片成功的說法是反動的,這個世界上沒有神仙......。要知道,每投片一次的成本大約在幾百萬美金......。那么,國有企業(yè)允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵勇于犯錯的實(shí)驗(yàn)精神嗎?
不要說1千億,幾百億,幾個億、1個億投下去,可能就被追究責(zé)任,而允許試錯,鼓勵試錯,才是創(chuàng)新文化的核心特質(zhì)。
以上歸結(jié)起來:客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉,市場導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。無論是模仿創(chuàng)新,還是連續(xù)創(chuàng)新,還是顛覆式創(chuàng)新,無不基于客戶(用戶)的顯性或者隱性的需求,重要的在于追求市場上的成功。而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。華為從來不講自主創(chuàng)新,任正非有個形象的說法,1+1是西方人發(fā)明的,難道我們還要從1+1重新開始嗎?另外,資源整合基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的創(chuàng)新,代表著未來創(chuàng)新的主潮流。
四、華為面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn):危機(jī)與戰(zhàn)略
一些管理優(yōu)良的大公司,突然之間就無疾而終,為什么?原因固然很多,但以下幾點(diǎn)大概是核心因素:
第一,對成功路徑的依賴,包括商業(yè)模式、技術(shù)(開發(fā))模式、管理模式的依賴,從而變得保守和封閉。絕大多數(shù)的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數(shù)碼相機(jī)最早是柯達(dá)發(fā)明的,為什么最后沒有成為柯達(dá)面對新變化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢?就是因?yàn)檫@家“巨無霸”公司在自己的內(nèi)部文化上形成了叢林法則,一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態(tài)秩序扼殺掉,數(shù)碼相機(jī)就是這樣被柯達(dá)自己干掉的。所以,任正非說專家更保守,因?yàn)閷<覍ψ约貉邪l(fā)出來的某種產(chǎn)品就像對自己的孩子那樣過分喜愛,對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
此外,就是顛覆性創(chuàng)新帶來的沖擊。蘋果手機(jī)是靠技術(shù)資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新,終結(jié)了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機(jī)鼻祖?zhèn)兊妮x煌,層出不窮的、而且呈加速度出現(xiàn)的未來的顛覆性創(chuàng)新,對華為的威脅也是非常強(qiáng)大的。更可怕的是,大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新,鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維范式,還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等,尤其是資本導(dǎo)向的大企業(yè)更是如此。
第二,我們已經(jīng)進(jìn)入ict時(shí)代,即互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)信息技術(shù)革命的時(shí)代,其突出特征就是大數(shù)據(jù)風(fēng)暴。今天的數(shù)據(jù)流量70%發(fā)生在數(shù)據(jù)中心, 14%發(fā)生在企業(yè)網(wǎng),僅有16%發(fā)生在華為產(chǎn)品的主導(dǎo)市場——運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)。人類正在進(jìn)入生物界、社會界、企業(yè)界包括各類社會組織全面數(shù)據(jù)化的時(shí)代。
那么,華為怎么來應(yīng)對?我們先講講華為的戰(zhàn)略位勢,然后再講講華為的應(yīng)對戰(zhàn)略。華為今天處于什么樣的戰(zhàn)略位勢呢?就是在ct——通信技術(shù)領(lǐng)域,華為可以說與愛立信共同構(gòu)筑了牢不可破的雙雄霸主地位,至少在看得見的未來,這種依靠強(qiáng)大的技術(shù)專利優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢形成的高壁壘,別的力量是很難取代的。
但是堡壘有可能被新的戰(zhàn)場顛覆,這即是it時(shí)代的到來。過去30多年,互聯(lián)網(wǎng)終結(jié)了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的命運(yùn),甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè),同時(shí)作為一種不亞于蒸汽機(jī)的顛覆性創(chuàng)新工具,也在不斷為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和信息技術(shù)企業(yè)自身掘墓坑,最先最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己,華為無疑也廁身其中。那么,在未來的時(shí)代里,華為還有多少機(jī)會?華為的應(yīng)對戰(zhàn)略,粗線條的講有這么幾條。
一是面對未來的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開發(fā)同步實(shí)施的戰(zhàn)略。前面講了,大企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新獲得成功的鮮有先例。曾經(jīng),面對移動互聯(lián)網(wǎng)的變化,facebook、google也都有很大的危機(jī)——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
但是你發(fā)現(xiàn)他們無不走了另外一條路,什么路呢?叫“創(chuàng)新特區(qū)”——這是我對這種現(xiàn)象的定義。google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)、模糊狀態(tài)的顛覆性技術(shù),都不是在google原有的組織體系里實(shí)現(xiàn)的,是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實(shí)現(xiàn)的。其實(shí),蘋果公司在喬布斯二度復(fù)出之后的巨大成功,也是在一種與原有體系相對區(qū)隔的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的。華為2012實(shí)驗(yàn)室代表著華為未來的核心競爭力,有一批世界領(lǐng)先的前沿科學(xué)家和數(shù)千名研發(fā)人員,而且年齡普遍不大,他們正在研發(fā)一些很前端的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)。2012實(shí)驗(yàn)室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。
二是更加開放的研發(fā)路線。為什么說軍隊(duì)是最具創(chuàng)新性的組織,而不是純粹的商業(yè)機(jī)構(gòu)?原因很多,但重要因素之一是,企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出比,軍隊(duì)對創(chuàng)新成本的考量相對較少。軍隊(duì)是與死亡進(jìn)行對抗的組織,所以軍隊(duì)也是最具危機(jī)氣質(zhì)的組織,危機(jī)是創(chuàng)新的原生動力:在生死界和成本之間做抉擇,當(dāng)然拯救危機(jī)是唯一優(yōu)先的選擇。華為雖然有了2012實(shí)驗(yàn)室,但在面對市場,面對客戶的應(yīng)用型研發(fā)方面,不但不能弱化,還要進(jìn)一步加強(qiáng),華為必須首先活下來,只有活到未來,才能有更大的成功。所以華為必須長期堅(jiān)持高舉實(shí)用主義與拿來主義的旗幟,更加開放地與客戶、競爭對手、大學(xué)、供應(yīng)商等建立合作關(guān)系、協(xié)同關(guān)系。
三是技術(shù)路線,叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。美國的企業(yè)界在極力推出wi-fi戶外化的標(biāo)準(zhǔn)。美國如果真把wi-fi做到戶外化,實(shí)現(xiàn)漫游,那對ct行業(yè)的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略:從里朝外打,就是把wi-fi戶外化,華為的技術(shù)儲備也是很強(qiáng)大的;從外朝里打,這是歐洲標(biāo)準(zhǔn),這本來就是華為的強(qiáng)項(xiàng)。
不在一棵樹上吊死,華為是一個建立在市場變化基礎(chǔ)上的“水性楊花”的公司。市場怎么變我都跟著或者引領(lǐng)著潮流,做幾手準(zhǔn)備。
四是壓強(qiáng)原則。依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品拯救大企業(yè)走出衰落的現(xiàn)象,蘋果是個例外,一般很難做得到。華為有自身管理的獨(dú)特優(yōu)勢,任正非的觀點(diǎn)是,當(dāng)一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時(shí)候,華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用,集結(jié)優(yōu)勢力量,千軍萬馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦,形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。小企業(yè)具備靈活性,但實(shí)力弱小。華為這支15萬人的大部隊(duì)不但有強(qiáng)大的實(shí)力,而且依然具備小企業(yè)的快速應(yīng)變力和強(qiáng)悍的執(zhí)行力。
大并不可怕,可怕的是大了以后的封閉和自大,可怕的是整個組織自我批判精神的喪失?;盍κ墙M織之魂,大企業(yè)普遍的癥狀是,管理越來越優(yōu)良,控制力越來越強(qiáng),活力越來越弱,所以才有很多大企業(yè)貌似管理優(yōu)良,但是無疾而終。
華為文化未來的變革方向在哪里?就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點(diǎn)。什么叫工業(yè)文化呢? 現(xiàn)代企業(yè)深受軍隊(duì)組織的影響,建構(gòu)于其上的工業(yè)文化與軍隊(duì)頗多相似之處:效率、紀(jì)律、規(guī)則、績效導(dǎo)向、規(guī)范化與數(shù)字化,金字塔的組織結(jié)構(gòu)等。華為更像一支準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊(duì),可以說是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強(qiáng)的少數(shù)企業(yè)之一。但這種準(zhǔn)軍事化的工業(yè)文化,也許是華為面對未來ict——it主宰未來時(shí)代的一個硬傷。
華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì),但一些人也擔(dān)心華為身段過硬這樣一種工業(yè)文化的特性,能不能適應(yīng)未來的變化?;ヂ?lián)網(wǎng)文化是什么呢?反秩序、挑戰(zhàn)規(guī)則、非連續(xù)性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上,以及扁平化的組織結(jié)構(gòu)。google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室,可以帶著猴子去上班。
華為內(nèi)部有一種聲音認(rèn)為,華為如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來,不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變,華為是沒有未來的。那么,出路在哪里呢?在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點(diǎn)。
舉例說,從用人標(biāo)準(zhǔn)角度,應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)化精英加非標(biāo)準(zhǔn)化小人物相兼容的一種人才體制??陀^地說,華為過去20多年尤其是過去十多年的成功,更多依賴的是標(biāo)準(zhǔn)化的精英人才體制,對個人英雄、異端人才的包容是不夠的,甚至排斥的。
另外,從組織體制角度講,形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合?,F(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了,那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅(jiān)持構(gòu)建強(qiáng)大的組織動員能力和組織執(zhí)行力,而組織的神經(jīng)末梢要更多的鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)新,鼓勵基層組織生長出更活躍的細(xì)胞。
一位從事人力資源的前華為高管這樣說:華為能夠容的下喬布斯這樣曾經(jīng)吸大麻,一個渾身散發(fā)著異味,個性極端的天才嗎?華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學(xué)沒有讀完、沒有學(xué)位的偏才嗎?華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有多少任正非所呼喚的異類人?這幾個問題看似簡單,但對華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制、選人育人用人的流程,以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。
結(jié)語:創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)
關(guān)于創(chuàng)新,任正非有過這樣一些觀點(diǎn),十多年前講,“快三步是先烈,快半步是英雄”,講的是產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏,與企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)境的均衡;2006年講道,“創(chuàng)新就是在消滅自己,不創(chuàng)新就會被他人消滅”,講的是信息技術(shù)時(shí)代企業(yè)的創(chuàng)新困境與悖論,既反映著創(chuàng)新對華為的極端重要性,又表現(xiàn)著一種強(qiáng)大的危機(jī)意識:很顯然,作為一家全球行業(yè)的領(lǐng)袖級企業(yè),華為的創(chuàng)新理念已不能僅僅停留在投入產(chǎn)出比的考量上了,不能單純滿足于短中期的市場成功了,華為還應(yīng)該朝前邁出幾步,象愛立信等偉大企業(yè)一樣,在波濤洶涌的彼岸豎起整個行業(yè)的信號塔,從更多的技術(shù)追隨型的角色向“領(lǐng)航者”的角色轉(zhuǎn)變,2012實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)立無疑代表著這一轉(zhuǎn)型,2012-2013兩年間,華為的研發(fā)投入分別占銷售額14%、12.8%,相當(dāng)部分投入到了面向未來的基礎(chǔ)科學(xué)研究......如果說,過往20多年,華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功,那么在今天,科學(xué)家與工程師正在共同構(gòu)建華為作為全球領(lǐng)導(dǎo)者的未來戰(zhàn)略格局。
近些年,任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”,近一階段,又對華為的高端科學(xué)家們喊話,要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時(shí)間到全世界的大學(xué)、技術(shù)論壇、學(xué)術(shù)會議上......“與全球的各類大人物們撞擊思想”(咖啡是引爆人類靈感的助燃劑),并且敢于和勇于做“技術(shù)思想領(lǐng)袖”......
關(guān)于創(chuàng)新人才,任正非的觀點(diǎn)很鮮明:“華為在未來的云里面不知會冒出來多少你看不見的領(lǐng)袖,別打擊,說不定這個人就是凡·高,就是貝多芬……我們正走在大路上,要充滿信心,為什么在小路上走的人我們就不能容忍?誰說小路不能走成大路呢?……你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網(wǎng)里面出現(xiàn)異類人......”
然而,2013年下半年以來,任正非關(guān)于創(chuàng)新的基調(diào)似乎變了,在不同場合以不同的話語告誡內(nèi)部:當(dāng)上上下下人人都在喊創(chuàng)新的時(shí)候,就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以“龍飛船”的形象大放異彩時(shí),任正非在干部大會上倡導(dǎo)“烏龜精神”——不被所謂的“互聯(lián)網(wǎng)潮動”所左右,不被路兩旁的鮮花所羈絆,堅(jiān)定信心地走自己的路——“進(jìn)攻是最好的防御”,這就是任正非對華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅(jiān)定回答。
創(chuàng)新是寂寞的事業(yè),容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“紅衛(wèi)兵思維”,和敲鑼打鼓、大干快上的“大躍進(jìn)思維”,如果所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”要以一場運(yùn)動的方式呈現(xiàn)才叫做創(chuàng)新的話,任正非寧可選擇做“保守”的孤獨(dú)主義者。硅谷是全球的創(chuàng)新心臟,半個世紀(jì)以來,什么時(shí)候,硅谷的創(chuàng)新者們成天滿世界地為自己造勢?為所謂的“創(chuàng)新革命”大張旗鼓地造神?真正的創(chuàng)新英雄們大多是寂寞人。
華為能夠有今天的成就,也得益于任正非和華為的15萬員工,在長達(dá)20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨(dú)的忍耐,對持續(xù)創(chuàng)新的堅(jiān)守,以及對內(nèi)外燥動的警惕?!叭陶呱颀敗钡挠饕庖苍S體現(xiàn)著科學(xué)精神、創(chuàng)新精神,乃至于真正的商業(yè)精神的本質(zhì)。
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