在機(jī)構(gòu)變化的動蕩時期，太多的公司企圖通過向高管、業(yè)績優(yōu)異者或其他特殊技能擁有者拋出經(jīng)濟(jì)激勵的繡球來留住關(guān)鍵員工。這些錢花得不是地方。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多接受經(jīng)濟(jì)激勵措施的員工本來就會留下來;而另外一些人擔(dān)心的問題則不是只靠金錢就能解決的。再說，公司如果只注重杰出人才，則難免忽略那些業(yè)績“一般”但對任何變革的成功同樣也舉足輕重的員工。

　　我們在能源、金融服務(wù)、醫(yī)療衛(wèi)生、制藥、零售等許多行業(yè)的企業(yè)的工作表明，挽留員工有更好而且省錢的方法，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時期，當(dāng)企業(yè)需要通過合并、重組和改組以便抓住戰(zhàn)略機(jī)遇時，這種方法能幫上企業(yè)的大忙。該方法首先要確定所有的關(guān)鍵人員，但目標(biāo)只是那些非常關(guān)鍵而且很有可能要離職的員工。這些員工會得到根據(jù)其愿望和顧慮定制的包括經(jīng)濟(jì)刺激和非經(jīng)濟(jì)刺激的綜合激勵。歐洲的一家工業(yè)企業(yè)在最近的一次重組中運(yùn)用了這個方法，發(fā)現(xiàn)其預(yù)算只需要原來更為廣泛的基于現(xiàn)金的方案 的25%.對類似的希望無需破費(fèi)大筆資金就能留住頂級人才的企業(yè)，我們提出下列三項(xiàng)建議。

　　1. 發(fā)現(xiàn)“塵封的寶石”

　　在發(fā)生組織重大變化時，人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理需要聯(lián)手確定那些去留對于企業(yè)至關(guān)重要的人員。不過，企業(yè)經(jīng)常簡單地把目光盯在通常有可能離職的人――對業(yè)務(wù)成功起著關(guān)鍵作用的高潛力員工和高管身上。幾乎沒有公司會在不太顯眼的崗位尋找業(yè)績一般但技能或社會網(wǎng)絡(luò)可能非同小可的員工，其實(shí)，無論從變革本身的角度考慮，還是就長期業(yè)務(wù)目標(biāo)而言，這些員工都不可小覷。

　　對于一家公司而言，這些“塵封的寶石”可能到處可見，例如，一個被收購公司研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理可能臨近退休年齡，因而再也不會出現(xiàn)在公司的“高潛力”人才名單上，然而，他對于確保一個健康的產(chǎn)品渠道卻至關(guān)重要。又比如，負(fù)責(zé)合并被收購公司的下一份財務(wù)報告的關(guān)鍵財務(wù)人員。即便這些員工的業(yè)績和事業(yè)潛力并不出眾，但是，他們對制度的了解、直接的關(guān)系或?qū)I(yè)技術(shù)知識可以使他們的去留變得非常重要。在我們最近看到的一則合并案例中，一些負(fù)責(zé)供貨出庫的銷售支持人員后來證明與出色的銷售員一樣重要。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　人力資源和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮推出一份更加確切的關(guān)鍵員工名單(通常占全體員工的30%~45%)后，就可以著手優(yōu)化目標(biāo)挽留措施所涉及的團(tuán)體和個人，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，他們占到全部人員的5%~10%.關(guān)鍵是要從兩個角度來看待每一個員工：首先，要考慮變革的重點(diǎn)、該員工在其中的作用、以及他或她的離開可能對企業(yè)造成的影響;第二，該員工離開的概率。

　　一家歐洲工業(yè)公司在進(jìn)行這項(xiàng)排隊工作時，在風(fēng)險矩陣中繪制了結(jié)果圖，該結(jié)果令人清醒。該公司在此之前成立了新的集中交易部門，要求幾乎所有的交易員和輔助人員異地搬遷，其中一半人要去另一個國家――這樣，人員逐漸流失。風(fēng)險矩陣顯示，還有104人可能離開。其中的44名員工對于該交易部門的成功至關(guān)重要。當(dāng)然，一些人是交易員，但多數(shù)是信息技術(shù)、財務(wù)和行政人員，他們對該交易部門的系統(tǒng)具備獨(dú)特的了解。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2. 思想傾向至關(guān)重要

　　千篇一律的挽留計劃在說服不同種類的關(guān)鍵員工繼續(xù)留任時通常是不會成功的。相反，公司應(yīng)該根據(jù)特定員工的思想傾向和動機(jī)(以及所涉及的變化的明確性質(zhì))量身定制挽留方法。

　　當(dāng)該歐洲工業(yè)公司的高管們將目光投向其標(biāo)準(zhǔn)的挽留計劃(獎金加上搬遷費(fèi)用補(bǔ)償)以外，關(guān)注員工個人的需要時，他們發(fā)現(xiàn)了一個比他們預(yù)料的更加微妙的情況。在可能離職的關(guān)鍵人員中，主要有兩大類群體，他們的心態(tài)各不相同1.一類人擔(dān)心搬遷，因?yàn)檫@意味著全家遷離。另一類人更加注重事業(yè)，不在乎在國外生活和工作，但是，無論在何種變化的情況下，他們考慮的是，無論留下還是尋找另一家雇主，要更能促進(jìn)自己的事業(yè)發(fā)展。

　　在與家庭取向型人員進(jìn)行一對一的談話中，經(jīng)理們仔細(xì)詢問了具體的擔(dān)憂，討論了公司如何增加已有的措施以便提高保留這些人員的可能性。激勵措施包括：增加基本工資、為員工的子女尋找學(xué)校和幼兒園提供補(bǔ)貼、為其配偶提供職業(yè)咨詢服務(wù)、提供語言培訓(xùn)、以及考慮其他工作安排，這樣，員工可以在家工作，或在兩地往返，而無需搬遷。

　　同時，在與事業(yè)驅(qū)動型人員談話中，經(jīng)理們向他們提供了現(xiàn)金獎勵，但主要強(qiáng)調(diào)完全重新設(shè)計的集中管理部門的組織結(jié)構(gòu)。對于那些在地方組織中曾經(jīng)擔(dān)任過高級職位的人員，他們有必要了解新的職責(zé)，以及有多少直接下屬;對于許多初級員工來說，關(guān)鍵的問題是，誰將是他們的上司。日程表上的另一項(xiàng)優(yōu)先工作是與每一個員工對話，討論她/他在部門新戰(zhàn)略的背景下的未來事業(yè)發(fā)展和擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)遇。 智通人才網(wǎng)求職資訊

　　這一有針對性的方法，成本只有公司原來運(yùn)用的范圍廣泛的財務(wù)激勵計劃的四分之一，卻成功地穩(wěn)定了新的單位。該方法推出一年后，有80%的受到過特別關(guān)注的員工開始在新的地點(diǎn)上班，這個比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于沒有受到過這種關(guān)注的員工。新部門自設(shè)立以來，銷售額提高了30%以上，而息稅前收入則提高了90%多。

　　3. 要留住員工，不能僅靠金錢

　　正如該歐洲工業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)所表明的，財務(wù)激勵措施在挽留員工中發(fā)揮著重要的作用，但光有錢還不行。來自主管經(jīng)理的贊揚(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、經(jīng)常晉升、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的機(jī)遇以及參加快速管理計劃的機(jī)會，通常比現(xiàn)金更有效。確實(shí)，《麥肯錫季刊》2009年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)措施的主要目標(biāo)是挽留人員2時，高管、經(jīng)理和員工將上述五項(xiàng)非經(jīng)濟(jì)激勵措施列入了六種最有效的激勵因素中2.

　　一家金融服務(wù)公司最近在實(shí)施一項(xiàng)成本削減計劃時，只選用了包括領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃在內(nèi)的非財務(wù)措施，來挽留已確定為很有可能要離開的關(guān)鍵人員。一年后，這些人一個都沒有離職。

　　擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會在任何行業(yè)都是強(qiáng)大的激勵因素。在一次制藥行業(yè)的并購中，一家北美企業(yè)打算通過收購將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到歐洲，被收購的公司中有約50名中層經(jīng)理接受了加入跨大西洋團(tuán)隊的邀請，該團(tuán)隊的主要職責(zé)是將兩個機(jī)構(gòu)整合在一起并制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在兩年的計劃中，與收購公司的高層人員建立關(guān)系以及發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力技能的機(jī)會向這些高潛力員工發(fā)出了信號(在許多情況下，是在合并前宣布已被選中晉升的人員)――他們在新的機(jī)構(gòu)中是有前途的。對于收購方的高管而言，一個益處是有機(jī)會對于下一撥可能的高級管理人才進(jìn)行親自評估。該計劃是一項(xiàng)精心設(shè)計的溝通和接觸計劃的一部分，有可能在合并時使擁有5萬人的強(qiáng)大員工隊伍保持旺盛的工作精力，而公司最終只需要向750名目標(biāo)員工提供財務(wù)激勵措施。 智通人才網(wǎng)求職資訊

　　當(dāng)需要財務(wù)激勵措施時，重要的是適當(dāng)設(shè)計并且有針對性地運(yùn)用。例如，將合并時員工保留獎金的1/3在交易結(jié)束前就支付給關(guān)鍵人員，而余下2/3要在一年后支付，而是否支付部分取決于接受者能否滿足從被收購的企業(yè)制度下成功轉(zhuǎn)型等事先確定的績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　通過定制的財務(wù)和非財務(wù)激勵措施組合，針對適當(dāng)人員的采用挽留措施，對于管理組織過渡以實(shí)現(xiàn)長期業(yè)務(wù)的成功非常重要;而且還能節(jié)省資金。

　　另外，高管決不能將對員工的挽留視作為一次性的工作，認(rèn)為只要有適當(dāng)?shù)募畲胧┙M合就足夠了。建立在連續(xù)關(guān)注和及時溝通之上的最佳實(shí)踐，每一步都有助于員工了解組織變化中的不確定性。最終，許多員工最想得到的是明明白白地了解他們在公司中的未來。提供這種明確性需要經(jīng)理們親力親為，包括不斷追蹤工作的進(jìn)展情況，這樣，一旦出現(xiàn)問題，公司可以迅速干預(yù)。
信息源:免費(fèi)發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_免費(fèi)招聘網(wǎng)