前言：

　　“從過(guò)去20年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)史來(lái)看，80%企業(yè)在全球并購(gòu)或營(yíng)銷(xiāo)上的失敗要?dú)w于管理者對(duì)國(guó)際市場(chǎng)和文化的不了解?！崩谑缥幕l(fā)展有限公司總裁黃偉東說(shuō)。若以2001年中國(guó)加入wto為起點(diǎn)，十年后，中國(guó)的新興跨國(guó)公司正處于新的發(fā)展機(jī)遇期。中國(guó)與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購(gòu)或兼并本身，而是并購(gòu)以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國(guó)際化人才的打造。“文化就像一條河，有著時(shí)間的傳承性，精華的兼容性、適應(yīng)性及包容性?！?

　　香港大學(xué)space學(xué)院副院長(zhǎng)暨中國(guó)商業(yè)學(xué)院總監(jiān)劉寧榮博士認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)的文化同樣如此。據(jù)了解，跨文化管理(cross-cultural management)這一概念興于20世紀(jì)80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的需要，便在組織跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)運(yùn)而生。

　　越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始重視跨文化管理，筆者突破了傳統(tǒng)的橫向跨文化沖突的分析方法，對(duì)跨文化管理的各項(xiàng)因素進(jìn)行縱向分層次研究，提出了在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行包含員工層、管理層及企業(yè)層在內(nèi)的多層次跨文化管理體制，為跨國(guó)公司的跨文化管理和跨文化培訓(xùn)提供新的思路。

　　隨著wto的不斷深入，大量跨國(guó)企業(yè)涌進(jìn)來(lái)，不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)走出去，人力資源的跨文化因素越來(lái)越受到重視，企業(yè)的員工來(lái)自多元化的文化背景，如何管理多元文化背景的員工隊(duì)伍.是企業(yè)管理者面臨的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的跨文化經(jīng)理人都善于在不同的國(guó)家、地域和習(xí)俗中閃轉(zhuǎn)騰挪，對(duì)上、對(duì)下“八面玲瓏”;堪稱(chēng)伯樂(lè)的企業(yè)都懂得該怎樣支持自己的“封疆大吏”，卻又不至于放縱他們“君命有所不受”。信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　跨文化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化經(jīng)營(yíng)至少有二種文化在企業(yè)中存在，這樣就很有可能因文化的差異引致文化沖突進(jìn)而引致經(jīng)營(yíng)績(jī)效受到影響。事實(shí)上，大凡跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹雎粤宋幕町悺镜幕蛭⒚畹睦斫馑兄碌慕Y(jié)果。對(duì)于推行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略的企業(yè)來(lái)講，往往要將員工特別是管理人員派往海外，因而這部分員工就將在完全不同于母國(guó)文化的另外一種文化環(huán)境下工作和生活。為了讓他們發(fā)揮出應(yīng)有的作用，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識(shí)以及駕馭文化差異的能力，克服文化差異給交流和管理帶來(lái)的障礙。

　　加拿大的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有1/3的海外經(jīng)理失敗而歸，主要原因就是跨國(guó)企業(yè)未能挑選那些經(jīng)過(guò)文化差異培訓(xùn)的合適人選去海外。跨文化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該通過(guò)有效的培訓(xùn)，培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營(yíng)管理人員。因此，成功的跨文化培訓(xùn)能夠使企業(yè)改變傳統(tǒng)的單元文化管理的狀況，充分發(fā)揮文化協(xié)同的作用，克服多元文化和文化差異帶來(lái)的不利影響，使企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　用一句話(huà)來(lái)講，跨文化管理是“取經(jīng)”，也是“布道”。樹(shù)立中國(guó)式的文化營(yíng)銷(xiāo)是一門(mén)在企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)下的新型管理藝術(shù)，我們不能完全照搬東道國(guó)文化，放棄優(yōu)勢(shì)、邯鄲學(xué)步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國(guó)際模式中創(chuàng)造獨(dú)特的、更先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)模式來(lái)完成我們的豐功偉業(yè)。

　　通過(guò)跨文化培訓(xùn)：

　　1、將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力;

　　2、可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解;

　　3、由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

　　在跨文化培訓(xùn)方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程，為期四個(gè)月。韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。但是公司提出一些要求，例如學(xué)員不能坐飛機(jī)，不能住高級(jí)賓館，除了提高語(yǔ)言能力外，還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法，三星培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院——crotonville管理學(xué)院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花兩天時(shí)間親自到crotonville給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無(wú)阻，crotonville成為通用電氣全球發(fā)展的"引擎"。

　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)跨文化管理培訓(xùn)的重要性呢?目前，合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通?一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下?tīng)顩r：因?yàn)椴恢绾问呛枚ε聹贤?，因?yàn)闆](méi)有充分的溝通而造成猜測(cè)和懷疑，而主管如果不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突越劇烈。最后因?yàn)橐幌盗械恼`解導(dǎo)致失敗。請(qǐng)看案例——故事：回答的方式

　　飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總(美國(guó)人)與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開(kāi)始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題，副總有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。

　　“我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢?”談話(huà)結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外副總怎么這樣咄咄逼人?”談話(huà)中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋?zhuān)耆呀?jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。

　　所以，很簡(jiǎn)單，跨文化管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的最大瓶頸之一，無(wú)論是海爾、聯(lián)想，還是華為、tcl，都面臨著類(lèi)似的挑戰(zhàn)。當(dāng)今，世界存在兩種基本的企業(yè)文化：一種是以美國(guó)企業(yè)為代表的個(gè)人主義，比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人;另一種是以中國(guó)企業(yè)為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說(shuō)是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模，中國(guó)企業(yè)的跨文化管理起步較晚，而西方跨國(guó)公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，并將其廣泛地用于中國(guó)業(yè)務(wù)的拓展。譚小芳老師了解到，曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)處于不同發(fā)展階段的國(guó)家作了形象比喻：準(zhǔn)備起跑的國(guó)家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開(kāi)始放緩的就像大象。
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