績效考核指標體系的核心思想是通過一套能夠量化的指標老系統(tǒng)地描述企業(yè)的績效，通過對指標的考核來影響企業(yè)的績效?？梢哉f，當前，中國企業(yè)對績效考核指標體系的建設(shè)投入了大量的精力，企業(yè)設(shè)計了大量的績效指標對員工加以考核，希望以此提高企業(yè)的績效，但實際上績效管理的效果卻并不盡如人意。kpi在討論績效考核體系時最常用的概念，已經(jīng)被中國的管理者所熟知，但仍然是中國企業(yè)管理中的熱點話題。

當前，在企業(yè)的績效考核方面，kpi如何才能起到真正的作用？績效考核的指標該如何制定才是合理的，才能對企業(yè)的績效管理產(chǎn)生意義和價值？企業(yè)績效考核的指標的難點是什么？又將如何去突破？

kpi該如何制定才是合理的？

關(guān)鍵業(yè)績指標（kpi）是來自公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標的層層分解，能夠反映公司關(guān)鍵重點經(jīng)營活動情況，同時也是反映被考核人最重要的工作成果的指標。因此需要兼顧一些原則：

少而精原則：kpi的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：kpi總和應(yīng)能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的kpi一般不超過8個；

結(jié)果導向原則：kpi主要側(cè)重于對被考核人工作成果的考核；

可控性原則：kpi均應(yīng)是被考核人可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標；

可衡量性原則：kpi應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當有明確可行的考核方法和考核標準；

一致性原則：kpi與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營目標實現(xiàn)。

此外，kpi考核指標分為定量指標和定性指標兩類，在制定的過程中，還需要兼顧定量指標和定性指標的權(quán)衡。

定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過定量指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考核指標得分；

定性指標是由評價者根據(jù)平時觀察，對被考核人的業(yè)績進行分析，將被考核人的業(yè)績歸類到相關(guān)的評分等級之中；

在制定崗位業(yè)績考核指標時應(yīng)該采取定量指標和定性指標相結(jié)合的方式，對被考核人進行全面考核，有助于全面衡量被考核人的績效。

當kpi考核結(jié)果及其應(yīng)用存在一些不合理時，應(yīng)該如何調(diào)整？

kpi考核結(jié)果的應(yīng)用現(xiàn)狀多為只與薪酬掛鉤，例如績效工資、年終獎的發(fā)放等，而與人力資源管理的其他模塊，例如培訓、職業(yè)發(fā)展、調(diào)薪、員工崗位調(diào)整等，缺少有效地對接，造成員工認為績效考核就是單純的獎罰，未能形成有效地對戰(zhàn)略的驅(qū)動。面對這種狀況，應(yīng)該作如下調(diào)整：

1、建立整體的人力資源管理體系，在搭建完善的崗位、薪酬、績效、素質(zhì)評價和職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，將績效管理與諸多人力資源模塊之間形成有效地接口，將績效結(jié)果作為其他人力資源模塊應(yīng)用的有效參考標準。

2、對考核結(jié)果進行強制正態(tài)分布，以保證人工成本的可控性。

3、對于績效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基層管理人員，給與充分的培訓，提高基層管理人員的管理技能，降低考核中因為考核者的主觀因素所造成的結(jié)果的偏差和應(yīng)用的不合理。

對于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識型的公司，應(yīng)該如何制定kpi？

kpi要求與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標必須保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營目標實現(xiàn)。

對于以創(chuàng)新為主或者知識型的公司，行業(yè)的特點是變化快、發(fā)展迅速、人員結(jié)構(gòu)年輕，與之相匹配的企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是需要不斷適應(yīng)外部環(huán)境，因此在制定kpi是需要進行系統(tǒng)的行業(yè)分析，對核心價值鏈進行梳理，確定崗位的核心工作職責，結(jié)合企業(yè)的不同階段的發(fā)展目標，進行有效的分解，關(guān)注與企業(yè)特點相匹配的創(chuàng)新導向的指標，例如：研發(fā)項目的開發(fā)進度指標、創(chuàng)新課題的提出、獲獎指標等，即從bsc的四個維度來說，與傳統(tǒng)行業(yè)相比較為關(guān)注內(nèi)部的學習和成長維度。

在企業(yè)的績效考核中，kpi如何才能起到真正的作用？

第一，kpi指標要抓大放小，切忌過多，面面俱到；

第二，目標要具挑戰(zhàn)性，同時要關(guān)注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追求不切實際的高目標。

第三，各級員工對kpi的理解到位，能夠與本崗位職責、公司的戰(zhàn)略有效銜接。第四，人力資源的組織、技術(shù)支持工作必不可少，承擔起專業(yè)人員的職責，輔導各級管理人員有效地開展績效管理閉環(huán)工作。

kpi績效考核的難點是什么？如何去突破？

kpi績效考核的難點有：定性指標的界定困難，建議各級管理人員發(fā)揮崗位專家的優(yōu)勢，在工作中不斷創(chuàng)新各種考核方法；容易犯過度關(guān)注結(jié)果指標，忽略過程指標，過度關(guān)注財務(wù)指標，忽略非財務(wù)指標，建議在崗位kpi的制定過程中，結(jié)合bsc的思想，從企業(yè)戰(zhàn)略（工作計劃）和工作職責兩個方面考慮崗位的kpi.

企業(yè)如沒能形成完善的目標管理體系的話，在制定定量指標的目標時，偏差很大，造成后續(xù)的考核難度。建議在制定目標是，一方面，考慮企業(yè)戰(zhàn)略的需要，另外一方面，考慮企業(yè)的歷史情況，同時考慮外部的變化和自身資源的情況，幾方面的有效結(jié)合，并通過考核者和被考核者充分的溝通，達成共識。

中國企業(yè)在實施kpi時需要注意哪些問題？

中國企業(yè)在實施kpi是需要注意的問題首先要避免面面俱到，抓核心，在初期盡量設(shè)置那些可考的指標，對戰(zhàn)略有支撐的指標，那些不可考的，不容易拿到數(shù)據(jù)的，對戰(zhàn)略支撐不充分的指標可以忽略；其次，對于各級管理人員需要統(tǒng)一認識，特別是高層管理者對績效管理的支持和理解，是成功實施績效管理的關(guān)鍵；最后，要搭建完善的績效管理組織體系，即建立決策層、組織層和執(zhí)行層，每個層級擔負明確的職責，使各級管理人員成為績效管理的第一責任人，而不再是人力資源部的職責，而與其他部門無關(guān)。

企業(yè)如何選擇適合自己的績效管理模型？

目前的績效管理模型眾多，各有適用范圍，各企業(yè)在選擇時，切忌跟風，一味追求流行。而應(yīng)該在充分診斷的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進行全面評估，選擇適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展階段、人力資源管理現(xiàn)狀、管理人員能力的績效管理模型。但是，如今的績效管理模型相比較而言，綜合考核更全面，單一考核容易出現(xiàn)偏差，這一點在選擇模型時需要特別關(guān)注。

kpi對企業(yè)的績效管理產(chǎn)生意義和價值體現(xiàn)在哪些方面？

績效管理是人力資源管理的核心工作，通過對公司、個人工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高公司整體的工作績效，協(xié)助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。通過關(guān)鍵績效指標（kpi）的設(shè)定與溝通、績效考核與績效反饋工作，提高管理人員的管理能力與效率，促進員工工作方法的改進，最終實現(xiàn)公司整體工作績效的提升。進而促進組織和個人績效改善。kpi考核結(jié)果將為激勵（工資調(diào)整、獎金發(fā)放）和人員調(diào)整與發(fā)展（職務(wù)升降、崗位調(diào)整、培訓）提供事實依據(jù)。