一位華人企業(yè)中的“異類”,竟然如魚得水,把宏碁做成了世界級(jí)的公司,這不能不說(shuō)是個(gè)奇跡。且聽(tīng)宏碁公司全球ceo兼總裁蔣凡可·蘭奇自己的分解和管理經(jīng)。
蔣凡可·蘭奇(gianfranco lanci)坐在椅子上,手里不停地轉(zhuǎn)動(dòng)著鋼筆,貌似漫不經(jīng)心地聽(tīng)著記者的提問(wèn)。當(dāng)我們懷疑他是不是已經(jīng)走神的時(shí)候,他卻開(kāi)始滔滔不絕地回答問(wèn)題了:“你知道嗎?在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前,筆記本電腦的價(jià)格區(qū)間是399~1999美元,現(xiàn)在已經(jīng)下降到了399~899美元,而且700美元以上的筆記本電腦只占到了全部銷量的25%,你怎么說(shuō)我們做的就是低端產(chǎn)品呢?而且,我們的利潤(rùn)率也不低:只不過(guò)比惠普和戴爾低1個(gè)百分點(diǎn)而已?!?/span>
作為宏碁公司的全球ceo兼總裁,意大利人蘭奇可能是華人企業(yè)中職位最高的“老外”了。與經(jīng)常發(fā)表驚人言論的董事長(zhǎng)王振堂相比,蘭奇顯得要低調(diào)了許多——他總是默默地隱身于王振堂的身后,默默地做好自己的工作。
與應(yīng)付媒體相比,蘭奇顯然對(duì)于做業(yè)務(wù)更有感覺(jué)。1997年他擔(dān)任宏碁意大利公司總經(jīng)理,在他的德國(guó)人上司還在歐洲總部坐而論道、夸夸其談的時(shí)候,他卻帶領(lǐng)著一幫意大利人艱苦創(chuàng)業(yè),通過(guò)獨(dú)創(chuàng)的“新經(jīng)銷模式”殺開(kāi)了一條血路。此后,他一步一個(gè)腳印,不斷向著職業(yè)經(jīng)理人的最高位置前進(jìn),從南歐地區(qū)總經(jīng)理、歐洲地區(qū)總經(jīng)理、泛歐地區(qū)總經(jīng)理,兼管美國(guó)的泛歐地區(qū)總經(jīng)理,一路升到全球總經(jīng)理,去年接任宏碁全球ceo。而在這些年里,宏碁的業(yè)績(jī)也是芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高,從起初的籍籍無(wú)名沖到了歐洲第一;今年第3季度更是超越了戴爾成為全球pc的第二名。
“他很務(wù)實(shí),執(zhí)行力很強(qiáng)?!?對(duì)于這位外籍ceo,宏碁創(chuàng)始人施振榮給予了很高的評(píng)價(jià)??雌饋?lái),蘭奇并不像是個(gè)意大利人。典型的意大利人性格奔放、愛(ài)表現(xiàn)、行事高調(diào);而蘭奇則性格拘謹(jǐn)、不愛(ài)表現(xiàn)、行事低調(diào)。他出差一般只坐經(jīng)濟(jì)艙,只住三星級(jí)賓館;他非常注重?cái)?shù)字管理,對(duì)下屬要求嚴(yán)格,言語(yǔ)總是直接切中要害。但就是這么一位華人企業(yè)中的“異類”,在宏碁內(nèi)部竟然如魚得水,把宏碁做成了世界級(jí)的公司,這不能不說(shuō)是個(gè)奇跡。
pc市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略
記者:最新的季報(bào)顯示,宏碁超越戴爾成為全球pc的第二名,宏碁現(xiàn)在的目標(biāo)是不是趕超惠普成為行業(yè)第一?你如何看惠普、戴爾、聯(lián)想、蘋果等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,惠普已經(jīng)開(kāi)始向ibm靠攏了,宏碁準(zhǔn)備怎么做?
蘭奇:宏碁未來(lái)關(guān)注的并不是成為pc市場(chǎng)的第一名,我們更加關(guān)注的是移動(dòng)市場(chǎng),這個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)非常迅速,我們一定要保持在這個(gè)領(lǐng)域的增長(zhǎng)。筆記本電腦占pc總銷量的比例已經(jīng)超過(guò)了臺(tái)式機(jī),達(dá)到55%;未來(lái)兩年這一數(shù)字將增長(zhǎng)到65%~75%。如果我們能夠在移動(dòng)領(lǐng)域成為第一名,我們就能夠成為pc領(lǐng)域的第一名。目前我們?cè)谌蛞苿?dòng)市場(chǎng)的份額還不到15%。我們?cè)跉W洲pc市場(chǎng)的總體份額已經(jīng)超過(guò)了20%,其中移動(dòng)市場(chǎng)(筆記本電腦)的份額已經(jīng)超過(guò)了30%。我認(rèn)為,既然我們能夠在歐洲做到這一點(diǎn),在其他地方當(dāng)然也能做到。
宏碁有自己的戰(zhàn)略方向和發(fā)展方式,我們不會(huì)去效仿別人的模式?;萜障氤蔀榈诙€(gè) ibm,它想這么做,那是他們自己的判斷和選擇。在pc領(lǐng)域,蘋果只是在某個(gè)縫隙領(lǐng)域做得很好。宏碁不希望只是在縫隙領(lǐng)域做得很好,我們希望能夠在所有主流市場(chǎng)都取得成功。我們既不想成為蘋果,也不想成為ibm。
【楊斌:宏碁現(xiàn)在究竟處在哪個(gè)行業(yè)?這個(gè)問(wèn)題比我們想象得要難以作答。 “pc市場(chǎng)”這個(gè)概念,是否會(huì)成為1977年dec創(chuàng)始人ken olson嘴里的“計(jì)算機(jī)”(大型、專用、服務(wù)于計(jì)算)的定型概念?是否存在著顛覆性的范式轉(zhuǎn)移?不僅僅是移動(dòng)帶來(lái)的改變,還有云計(jì)算,甚至“正事”與 “玩樂(lè)”比例的顛倒?旁觀者往往喜歡以較為簡(jiǎn)單化的方式,為企業(yè)選擇學(xué)習(xí)的標(biāo)桿或者趕超的目標(biāo),但是領(lǐng)先的企業(yè)多有其獨(dú)特性、不可復(fù)制性,局內(nèi)者,當(dāng)自省?!?/span>
記者:一些分析人士不是很認(rèn)同宏碁熱衷于擴(kuò)大市場(chǎng)份額而忽視利潤(rùn)的做法,他們認(rèn)為利潤(rùn)率指標(biāo)比市場(chǎng)份額更重要,你怎么看待這種觀點(diǎn)?
蘭奇:宏碁一直在追求一種可盈利的增長(zhǎng)。在這個(gè)行業(yè)里,很多情況下,擴(kuò)大市場(chǎng)份額是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提;而如果業(yè)績(jī)沒(méi)有增長(zhǎng),盈利就無(wú)從談起。所以,換言之,要增長(zhǎng),首先需要擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
【楊斌:蘭奇的回答,其實(shí)表達(dá)的是宏碁的一種aspiration(志向)或者belief(信仰)。你當(dāng)然可以不同意,他也未必能以理服你——他需要嗎?呵呵。行業(yè)中有人不認(rèn)同,很正常,也允許;但是宏碁內(nèi)部卻不能有多種聲音,搖擺不定;否則,會(huì)致命?!?br />
記者:宏碁的產(chǎn)品利潤(rùn)是否大部分仍然來(lái)自低端產(chǎn)品?
蘭奇:如果你一年之前說(shuō)宏碁的利潤(rùn)來(lái)自低端產(chǎn)品還有點(diǎn)根據(jù)。但是要知道,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前筆記本電腦的價(jià)格區(qū)間在399~1999美元,而現(xiàn)在的主流價(jià)格區(qū)間已經(jīng)下降到了399~899美元,其中700~899美元區(qū)間的銷量只占到了總體銷量的25%,主流的價(jià)位區(qū)間已經(jīng)集中到了399~699美元了。
過(guò)去12個(gè)月市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化,戴爾如果還是賣1000美元以上的產(chǎn)品,他們可以去試一試。最近美國(guó)市場(chǎng)上,東芝和惠普都已經(jīng)在推499美元的筆記本電腦了。對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō),產(chǎn)品需要涵蓋所有市場(chǎng)區(qū)間才能大規(guī)模盈利。目前全球筆記本電腦的平均價(jià)格已經(jīng)下降到了499美元,我們現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品已經(jīng)是主流價(jià)位的產(chǎn)品了。
即使之前我們的價(jià)格相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略微偏低,但是我們?nèi)匀荒軌颢@得很好的利潤(rùn),我們的利潤(rùn)率只比惠普和戴爾低一個(gè)百分點(diǎn)。而且,我們還會(huì)進(jìn)一步提高我們的品牌影響力,這將會(huì)給我們帶來(lái)更高的利潤(rùn)率。明年我們會(huì)在品牌宣傳上加大投入,預(yù)計(jì)這方面的支出會(huì)在1.5億~2億美元。我們不僅要加大品牌宣傳的投入,也會(huì)加大在研發(fā)上的投入。
記者:宏碁這兩年通過(guò)收購(gòu)兼并,旗下已經(jīng)有若干個(gè)產(chǎn)品品牌,這些品牌之間的關(guān)系是如何協(xié)調(diào)和處理的?
蘭奇:宏碁旗下現(xiàn)在有幾個(gè)不同的品牌,這樣做的好處是能夠同時(shí)滿足不同的需求,使得我們總體的市場(chǎng)份額超過(guò)單品牌的市場(chǎng)份額。如今的pc更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性化,客戶本來(lái)就會(huì)選擇不同的品牌。我們對(duì)不同品牌有不同的定位:acer更加偏重技術(shù),gateway強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì),而emachines則更加強(qiáng)調(diào)“物有所值”。
【楊斌:這幾個(gè)問(wèn)題的回答中,可以看到宏碁的胃口和方式。不走窄縫利基,而希望以全面執(zhí)牛耳來(lái)成就霸業(yè)。在這套行業(yè)權(quán)力話語(yǔ)體系中,當(dāng)醫(yī)生得是心腦血管科,要是肛腸科就算是當(dāng)成第一把交椅也不覺(jué)過(guò)癮。】
記者:您怎么看微軟的新操作系統(tǒng)windows 7?
蘭奇:毫無(wú)疑問(wèn),windows 7正在為行業(yè)帶來(lái)很多積極的變化。如果我們?cè)倏匆幌乱苿?dòng)領(lǐng)域,其中谷歌android操作系統(tǒng)和windows mobile操作系統(tǒng)的對(duì)比顯得更有趣。微軟windows 7中有很多出色的解決方案,我們期待著windows mobile也能夠有這樣的表現(xiàn)??傊艺J(rèn)為windows 7是一個(gè)長(zhǎng)足的進(jìn)步,它會(huì)幫助行業(yè)早日重新踏上增長(zhǎng)之路。
【楊斌:蘭奇又一次把話題引到移動(dòng)領(lǐng)域。這個(gè)小細(xì)節(jié)中,可見(jiàn)在這位領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中和話語(yǔ)里,移動(dòng),移動(dòng),移動(dòng)最近有多熱。重要的事情反復(fù)想,反復(fù)講,這是領(lǐng)導(dǎo)者的“雙基”訓(xùn)練。另一方面,這種對(duì)windows 7的評(píng)價(jià)里有很多客套和禮貌,是發(fā)片儀式上男一號(hào)對(duì)女一號(hào)的恭維,讀者全然不必像真正的技術(shù)評(píng)價(jià)那么當(dāng)真?!?/p>
應(yīng)對(duì)危機(jī)
記者:2008年危機(jī)以來(lái),在全球多數(shù)市場(chǎng)(尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng))仍未見(jiàn)多大起色的情況下,宏碁的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是如何實(shí)現(xiàn)的?
蘭奇:剛才我提到過(guò),宏碁一直把發(fā)展的重點(diǎn)放在移動(dòng)領(lǐng)域,而這一領(lǐng)域是這一輪經(jīng)濟(jì)下行區(qū)間仍舊保持增長(zhǎng)的部分。我們看到,臺(tái)式機(jī)已經(jīng)是負(fù)增長(zhǎng)。在移動(dòng)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)地位為我們帶來(lái)了很大的發(fā)展機(jī)遇。
記者:能否全面地分享一下宏碁應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的做法?
蘭奇:宏碁在這場(chǎng)危機(jī)當(dāng)中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活得要好一些。我們?cè)诮鹑谖C(jī)中采取了措施控制和降低成本。同時(shí),我們對(duì)研發(fā)的投入沒(méi)有減少。我們將會(huì)推出全系列的服務(wù)器,我們?cè)谥悄苁謾C(jī)、3d、多點(diǎn)觸摸上也加大了研發(fā)力度。我們認(rèn)為,在任何時(shí)候都不能減少著眼于于未來(lái)的投入。危機(jī)總有過(guò)去的一天,我們之所以在危機(jī)的時(shí)候仍然加大投資,就是為了保證危機(jī)結(jié)束的時(shí)候能夠收到良好的效果。
另外非常重要的一點(diǎn)是,宏碁是一家非常多元化的公司,無(wú)論是在成熟市場(chǎng)、新興市場(chǎng)還是欠發(fā)達(dá)市場(chǎng),我們都有不同的產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)的需求,幫助我們應(yīng)對(duì)危機(jī)。
記者:在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候控制和降低成本具有更大的挑戰(zhàn)性,宏碁是如何做的?
蘭奇:在成本管理方面,宏碁一直采取了非常認(rèn)真的態(tài)度,所以我們削減成本的壓力比其他公司要小得多。在此次危機(jī)中,我們并未宣布大規(guī)模的裁員或者重組計(jì)劃。出色的成本管理是宏碁的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這使得我們沒(méi)有必要根據(jù)新環(huán)境做特別大的調(diào)整。宏碁的運(yùn)營(yíng)一直基于“成本可控”的預(yù)設(shè)前提之下,這是宏碁企業(yè)文化的基調(diào)之一,如果習(xí)慣了這一點(diǎn),你就能夠保持低成本運(yùn)營(yíng)而不會(huì)陷入成本困境。
宏碁出色的成本管理還與我們的業(yè)務(wù)模式有關(guān):我們的銷售100%通過(guò)經(jīng)銷商渠道完成,而其他公司大多是經(jīng)銷商渠道和自營(yíng)渠道并重,這樣他們就需要另外搭建和管理一套體系,自然就大幅增加了成本。
另外,我們?cè)诋a(chǎn)品方向上也聚焦于消費(fèi)者和中小企業(yè),而從未針對(duì)過(guò)大型企業(yè)。這也是宏碁的一大特色。中小企業(yè)是非常重要的,宏碁有30%的收入來(lái)自于中小企業(yè)市場(chǎng),這方面我們還會(huì)持續(xù)投資。即使經(jīng)濟(jì)危機(jī)現(xiàn)在就結(jié)束,大企業(yè)市場(chǎng)也不會(huì)馬上恢復(fù)增長(zhǎng),而且大企業(yè)只占到整個(gè)pc市場(chǎng)不到20%的份額。如果戴爾只是關(guān)注大企業(yè)的話,它不可能超過(guò)我們。
【楊斌:蘭奇的回答中充滿著不變應(yīng)萬(wàn)變的態(tài)度。事實(shí)上,許多大陸公司大喊危機(jī)來(lái)了,但實(shí)際上自身的多數(shù)問(wèn)題在這場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前就已經(jīng)顯現(xiàn),也會(huì)隨著這個(gè)借口消失而給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)信心上的重創(chuàng)。所以,別總是談危機(jī)中如何管理,讓我們談?wù)劚緛?lái)該如何管理!】
全球化運(yùn)營(yíng)的管理和溝通
記者:你作為歐洲人,卻負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)一家由華人發(fā)展起來(lái)的大型跨國(guó)企業(yè),是不是充滿了挑戰(zhàn)?你認(rèn)為一家跨國(guó)企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵要素有哪些?
蘭奇:(我來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)一家由華人發(fā)展起來(lái)的大型跨國(guó)企業(yè),)可能不像你想象得那么困難。我們面對(duì)的是全球化的市場(chǎng)。說(shuō)到底,在世界上任何一個(gè)地方運(yùn)營(yíng)企業(yè),你運(yùn)用的都是同樣的邏輯和同樣的規(guī)則。
宏碁是一家高度全球化運(yùn)營(yíng)的公司。目前宏碁的業(yè)務(wù)遍布全球70多個(gè)國(guó)家和地區(qū),甚至在較為偏遠(yuǎn)的國(guó)家都設(shè)有辦事處。我的理解,全球化運(yùn)營(yíng)有兩點(diǎn)非常關(guān)鍵,一是要有統(tǒng)一的、一以貫之的公司策略,另一方面,你必須非常了解各個(gè)地方的特點(diǎn)和狀況。如果沒(méi)有本地化的人才來(lái)了解當(dāng)?shù)氐那闆r,全球化運(yùn)營(yíng)就會(huì)非常困難。
我們看到,美國(guó)公司的高管大部分是美國(guó)人,歐洲和日本公司的情況也是如此。而宏碁的高管則來(lái)自全球各地,既有中國(guó)人,也有歐洲人,還有美國(guó)人。盡管我們的管理團(tuán)隊(duì)成員分別來(lái)自不同的地方,但是我們很好地融合了不同地區(qū)的文化、生活背景和工作經(jīng)驗(yàn),能夠把不同的思維融合在一起,這是真正的全球化。作為一家全球化的公司,必須能夠做到將不同地區(qū)的文化融合在一起并接受這種文化。這方面宏碁做得很好,未來(lái)我們會(huì)延續(xù)并發(fā)揚(yáng)這種文化。
【楊斌:蘭奇是個(gè)老宏碁,歐洲背景比較起美國(guó)背景更是在宏碁生存的優(yōu)勢(shì),這都是他自信駕馭很重要的基點(diǎn)。宏碁較早從劉英武開(kāi)始嘗試國(guó)際化人才治理未獲成功。蘭奇是王振堂的好搭檔,他們之間的配合,比較起與創(chuàng)始人施振榮來(lái)也許政治上要簡(jiǎn)單些?畢竟“圈外人”與“外國(guó)人”更可怕。未來(lái),pc行業(yè)的全球人才配置,正像越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)的pc架構(gòu)和部件一樣,會(huì)越來(lái)越國(guó)際化。更大的并購(gòu)在醞釀中,國(guó)際化人才掌舵也會(huì)越來(lái)越成為趨勢(shì)——注意,當(dāng)我們說(shuō)這是個(gè)趨勢(shì)時(shí),很多時(shí)候并不代表著認(rèn)同或反對(duì),只是客觀的延伸事實(shí)。】
記者:坦率地說(shuō),到目前為止,宏碁在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)做得不夠好,您認(rèn)為原因何在?有什么應(yīng)對(duì)措施?
蘭奇:對(duì)于中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng),之前有很多事情我們沒(méi)有意識(shí)到,我們以為在全球很好賣的產(chǎn)品中國(guó)內(nèi)地消費(fèi)者都會(huì)接受。宏碁是從中國(guó)臺(tái)灣發(fā)展起來(lái)的公司,我們以為自己非常了解中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng),但其實(shí)兩者是非常不一樣的。如今,在我們的中國(guó)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,已經(jīng)有很多來(lái)自中國(guó)內(nèi)地的本土人才加入,未來(lái)還會(huì)有更多。另外,之前我們認(rèn)為在中國(guó)內(nèi)地覆蓋一二線的大城市就可以了;而現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)還需要往下延伸到三四五級(jí)城市,這是我們未來(lái)12~18個(gè)月內(nèi)要做的事情。
我們?cè)谏虾5难邪l(fā)中心已經(jīng)成立,主要專注于臺(tái)式機(jī),目前已經(jīng)有了七八十名研發(fā)人員,我們還會(huì)從中國(guó)臺(tái)灣抽調(diào)人員過(guò)去。北京的研發(fā)中心未來(lái)3個(gè)月也會(huì)招聘研發(fā)人員,預(yù)計(jì)超過(guò)100人,主攻移動(dòng)產(chǎn)品,特別是智能手機(jī)。我們要推出針對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的智能手機(jī),就必須在中國(guó)內(nèi)地做研發(fā)。這樣加起來(lái),我們?cè)谥袊?guó)內(nèi)地將會(huì)有超過(guò)200名研發(fā)人才。
【楊斌:蘭奇的回答多少有些避重就輕,這是個(gè)尷尬的問(wèn)題,許多原因則是不足為眾人道。有領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略選擇,有渠道商的弱勢(shì)——這是pc市場(chǎng)在大陸競(jìng)爭(zhēng)的必殺技。臺(tái)灣小,大陸大,宏碁的弱點(diǎn)在臺(tái)灣未發(fā)作,到大陸就有膏肓之患。就像許多中國(guó)人覺(jué)得我們跟韓國(guó)離得這么近因此文化相近一樣,地理上的臨近,卻并不代表著文化上的相似,跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者,需要小心這個(gè)誤區(qū)?!?br />
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